Tämä julkaisu on toteutettu osana valtioneuvoston vuoden 2019 selvitys- ja tutkimussuunnitelman toimeenpanoa (www.tietokayttoon.fi). Julkaisun sisällöstä vastaavat tiedon tuottajat, eikä tekstisisältö välttämättä edusta valtioneuvoston näkemystä. 19/2020 Näkökulmia ajankohtaisiin yhteiskunnallisiin kysymyksiin ja poliittisen päätöksenteon tueksi. Katsaus ohjaustoiminnan kehityk- seen: vastauksia kompleksisuuteen Pirkko Vartiainen HTT, professori, Vaasan yliopisto – Harri Raisio HTT, do- sentti, Vaasan yliopisto – Niklas Lundström tutkijatohtori, Vaasan yliopisto – Ville-Pekka Niskanen Vaasan yliopisto Käsitys ohjaustoiminnan roolista on kehittynyt maailman- kuvan kehittyessä Millä tapaa ohjaus eli politiikkojen toteuttaminen tulisi tehdä? Minkälaiseen maailmankuvaan erilaiset ohjauksen tavat vastaavat? Mitä on tulevaisuuden ohjaus? Aloitamme tämän katsauksen kuvailemalla julkisen hallinnon kehitystä Suomessa ja kansain- välisesti 1800-luvulta nykypäivään kolmen hallintoparadigman kautta (ks. kuva 1). Samalla käsittelemme myös aikakausille keskeisiä ohjaustapoja. Katsauksen toisessa osiossa ker- romme tekijöistä ohjausjärjestelmien muutoksen taustalla, eli muuttuneista käsityksistä maa- ilmamme olemuksesta. Toteamme, että elämme kompleksisessa eli yllättävässä ja monista osista muodostuvassa maailmassa. Viimeisessä osiossa pohdimme, millaista ohjauksen tulisi tällaisessa maailmassa olla kompleksisuusteoreettisen ohjauksen mallin kautta. Kuva 1. Hallintoparadigmojen aikakaudet kansainvälisesti ja hallinnon kehitysvaiheet Suomessa http://www.tietokayttoon.fi/ KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 2 19/2020 Hallinnosta hallintaan Julkisen hallinnon kansainvälistä kehitystä 1800-luvulta nykyaikaan kuvataan tavallisesti kol- men näkökulman kautta. 1 Klassisen julkishallinnon, uuden julkisjohtamisen ja hallinnan paradigmat kokoavat yhteen aikakausilla vallinneita keskeisiä käsityksiä julkisen hallinnon järjestämisestä. Luokittelu on yksinkertaistus paradigmojen ollessa todellisuudessa usein rinnakkaisia ja päällekkäisiä toistensa kanssa – tämä koskee myös kansallisia kehitysvaiheita (kuva 1). 2 Hallintoparadigmoista jokainen vastaa kolmeen keskeiseen kysymykseen omasta näkökulmastaan: • Millä tapaa julkinen hallinto pitäisi järjestää? • Mikä on julkisen hallinnon ja kansalaisten rooli yhteiskunnassa? • Kuinka julkista hallintoa, erilaisia yhteisöjä ja kansalaisia pitäisi ohjata, jotta päädytään toivottuihin lopputuloksiin? Klassinen julkishallinto: lainsäädännön ja hierarkioiden aika Klassisella julkishallinnolla (Old Public Administration) tarkoitetaan 1800-luvun lopulla Yh- dysvalloissa kehittynyttä suuntausta, joka kehittyi vastauksena julkisen hallinnon muun mu- assa korruptiosta, epäpätevyydestä ja tehottomuudesta johtuneeseen huonoon maineeseen. 3 Keskeinen klassisen julkishallinnon periaate on hallinnon ja politiikan erottaminen: vaaleilla valitut päättäjät tekevät päätökset ja muotoilevat lait. Hallintoviranomaisten tehtävänä on neuvoa päätöksentekijöitä tiedolla sekä varmistaa päätösten toteutuminen ja lakien noudat- taminen. Virkamiesten asema perustuu koulutukseen ja ansioihin. 4 Kansalainen nähdään hallintoalamaisena, joka on riippuvainen sääntelystä ja julkisista palveluista, ja joka noudattaa ohjeita sekä päätöksiä. 5 Klassisen julkishallinnon ihmisnäkemystä voidaan kuvata termillä “Administrative Man” – hallintoihminen – joka korostaa valtionhallinnon vahvaa ohjausta lainsäädännön, hierarkioi- den, määriteltyjen vastuu- ja valtasuhteiden sekä johtamislinjojen kautta. Suomessa klassisen julkishallinnon aika ulottuu aina 1800-luvulta autonomian jälkeisis- tä vuosikymmenistä 1980-luvulle saakka. Hallinnon oikeusperustaisuutta ja virkamiestoimin- nan lainmukaisuutta korostettiin erityisesti 1800-luvulta 1940-luvulle. Tuolloin kehittyi myös Suomen hallintomuoto; demokratia, virastojärjestelmä ja valtion talous. Erityispiirteitä ajalle olivat korporatistinen etu- ja ammattijärjestötoiminta sekä 1960-luvun sallivuus poliittisia vir- kanimityksiä kohtaan. 6 Kuva 2. Valtion ohjaustoiminta oli tänä aikana vahvaa ja keskittyi erityisesti säädös- ja resurssiohjaukseen. Ohjausprosessissa on kyse poliittisten päätösten toteutuksesta ohjaavan ja ohjattavan toimijan välisessä vuorovaikutuksessa. Suomalaisessa kontekstissa, esimerkiksi tulosohjauksessa, kyse on usein ministeriöiden toteuttamasta virastojen, kuntien tai mui- den julkishallinnon toimijoiden ohjauksesta. Perinteisen kolmen ryhmän jaottelun mukaan ohjaus voidaan toteuttaa säädösoh- jauksena, talousohjauksena tai informaatio-ohjauksena. 7 On hyvä muistaa, että myös kansalaiset, yritykset ja muut yhteisöt ovat ohjauksen kohteita. Kaikkia sitovat lait ja kaikkiin voivat vaikuttaa erilaiset taloudellisten resurssien kohdentamis- toimet sekä informaatio-ohjaukseen luettavat kehotukset, tilastot ja tutkimustulokset. 8 Eten- kin informaatio-ohjauksen osalta myös ei-valtiolliset toimijat ovat ohjaajia: järjestöt ja yri- KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 3 19/2020 tykset julkaisevat raportteja, tiedotteita ja julkilausumia. 9 Kansalainenkin voidaan nähdä informaatio-ohjaajana tämän osallistuessa erilaisiin yleistä mielipidettä muokkaaviin keskus- teluihin. Valtion osalta ohjaus ja valvonta on kehittynyt erityisesti hyvinvointivaltion laajentumisen myötä, kun palvelujen laajeneminen kasvatti ja muotoili myös ohjausta. Aina 1980-luvun lop- puun kuntien ohjausta toteutettiin resurssiohjauksen ja erityislainsäädännön kautta. Tämän lisäksi kuntien ja valtion välillä tehtiin sopimuksia joko valtio-kunta akselilla tai kuntien sisällä. Sopimukset osaltaan vähensivät jonkin verran säädösohjausta. 10 Ohjauksen pehmein muo- to, informaatio-ohjaus, otettiin käyttöön 1990-luvun alkupuolella uuden julkisjohtamisen aikakaudella, jolloin valtion keskushallinnon ohjausvoimaa tietoisesti vähennettiin. 11 Uusi julkisjohtaminen: tehokkuus, markkinaperusteisuus, laatu Uusi julkisjohtaminen (New Public Management, usein käytössä lyhenne NPM) on laaja, hal- linnontasoja läpileikkaava ja maailmanlaajuinen julkisen hallinnon suuntaus, josta tuli hallitse- va paradigma 1980-90-luvuilla. 12 Uusi julkisjohtaminen syntyi vastauksena klassiseen julkishallintoon kohdistettuun kritiikkiin: tehottomuuteen ja kankeuteen. Julkisen hallinnon järjestämiseen otettiinkin mallia yksityisen sektorin toimintatavoista. Uudelle julkisjohtamiselle keskeistä on pyrkimys julkisen sektorin tehokkuuteen sekä henkilöstömäärän ja kulujen kontrolliin. 13 Julkinen hallinto on palveluiden järjestäjä (service provider) ja päättäjien tehtävänä on varmistaa tehokas hallinto ja reagoida kansalalaisten – joista tuli nyt asiakkaita – toiveisiin. 14 Avainsanoja ovat markkinamekanis- mit, organisaatioiden hajautus sekä tulospalkkiojärjestelmä. 15 Ihmiskäsitystä kuvaa käsite ”Economic Man” – talousihminen – mikä korostaa taloudellisuutta, tehokkuutta, mutta myös yksilön ja kansalaisten roolia julkisten palvelujen kuluttajana. Kuva 3. Ajan ohjausjärjestelmät noudattelivat perinteisiä säädös-, toimeenpano- ja resurssiohjauksen malleja, mutta lisäksi ajalle oli ilmeistä informaatio-ohjauksen ja sopimuksellisuuden lisääntyminen. Uuden julkisen johtamisen mukaiset reformit ovat muo- kanneet Suomen julkishallintoa merkittävästi. Uudistuk- set ovat johtaneet nykymuotoiseen vahvaan kunnallis- hallintoon ja paikallisdemokratiaan. Virastojen ja laitos- ten ohjauksessa otettiin käyttöön sopimusperusteinen tulosohjaus, keskusvirastojärjestelmää purettiin ja val- tion osia yksityistettiin. 16 Tämä vähensi valtionhallinnon henkilöstön määrää merkittävästi. 17 Suomi liittyi EU:hun osaksi monitasoista ylikansallista järjestelmää. EU:n, valtionhallinnon, paikallishallinnon ja muiden toimijoiden yhteydet ovat moninaiset ja eri osilla on suoria yhteyksiä EU:hun. 18 Kansallisen hallinnon rooli on muuttu- nut toteuttajasta hallinnoijaksi ja rahoittajaksi sekä yhdeksi jäseneksi EU:n ylikansallisissa toimielimissä. 19 Hallinta: osallisuus ja demokratia 2000-luvun erilaisten hallinta-ajatusten (esim. uusi julkinen hallinta, engl. new public gover- nance, NPG) keskeisenä oletuksena on, että julkinen hallinto ei selviä kompleksisessa maa- ilmassa yksin, vaan tarvitsee tuekseen muiden toimijoiden verkostoja. 20 Näin julkinen hallin- to ei olisi muiden yläpuolella, vaan yksi toimija muiden joukossa. Nämä toimijaverkostot voi- vat syntyä myös itsestään, ilman julkisen hallinnon vaikutusta. 21 Julkishallinto on yhteis- luomisen areena tai fasilitaattori, joka pyrkii luomaan edellytykset eri toimijoiden väliselle vuo- KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 4 19/2020 rovaikutukselle. 22 Aiempien paradigmojen tehokkuuden, taloudellisuuden, asiantuntijavallan ja nopean päätöksenteon rinnalle ovat nousseet verkostot, dialogi ja osallistaminen. 23 Hallin- ta on myös yläkäsite useille alakäsitteille, jotka avaavat paradigman ydinideoita tarkemmin: • Monitasoinen hallinta (multi-level governance) – valta jakautuu paikalliselle, alueelli- selle, ylikansalliselle ja globaalille tasolle (esim. EU-valtio-kunnat) ja/tai saman hallin- totason eri toimijoille (esim. virastot tai samojen kuntien useat kuntayhtymät). 24 • Monikeskuksinen hallinta (polycentric governance) – päällekkäiset päätöksenteon keskukset, joilla on valtaa samoihin asioihin ja jotka toimivat yhteistyössä, mutta voi- vat myös päätyä konfliktiin. 25 Monikeskuksisuuden hyötyjä ovat mm. mukautuvuus, toimintaa varmistava päällekkäisyys ja laajempi kosketuspinta kansalaisiin. 26 • Hybridihallinta (hybrid governance) – optimaalinen hallintajärjestelmä yhdistelee kaikkia kolmea tässäkin katsauksessa esiteltyä hallintoparadigmaa, sillä yksikään niis- tä ei voi yksin vastata yhteiskunnan kompleksisuuteen. 27 • Metahallinta (meta-governance) – hallintaverkostojen ja niihin liittyvien käytänteiden muotoilu ja ohjaus sekä erilaisten hallintoparadigmojen yhteensovittaminen. 28 • Riittävän kompleksisuuden laki – hallinnon tulisi vastata todellisuuden kompleksi- suuteen olemalla itsekin riittävän kompleksinen. 29 2000-luvun hallinnan ajan Suomea leimaavat aiemman NPM-kauden vaikutteet, pyrkimykset strategisuuteen sekä nykypäivää lähestyttäessä myös osallisuus ja toimijaverkostot. Suomen hallintomalli näyttäytyy yhdistelmänä uutta ja vanhaa, sillä uusia hallinnan tapoja on otettu käyttöön entisten rinnalle. NPM-ajan uudistukset ovat tulleet jäädäkseen, mutta myös tuotta- neet korjausliikkeitä. Virastorakenteen muokkaus jatkuu yhdistelyjen, lakkauttamisien ja uu- sien virastojen perustamisen muodossa, ja hallintoa on muokattu laaja-alaisuutta ja verkosto- ja korostavilla uudistuksilla. 30 Poliittista ohjausta on vahvistettu hallitusohjelmaan perustuval- la strategisella ohjauksella ja kunnissa pormestarimallilla. 31 Verkostojen ja osallisuuden muotoja ovat mm. osallistuva budjetointi, kansalaisraadit sekä yksityisen ja julkisen sektorin yhteistyöhön perustuvat allianssimallit. 32 Kuva 4. Ajan ohjausjärjestelmiä ovat aiemmilta kausilta perityt säädös-, resurssi- ja informaatio-ohjaus. Uutena näiden joukkoon on suomalaisessa hallintokeskustelussa liitetty strateginen ohjaus. Tätä ja osallisuuden eri muotoja voidaan myös pitää ohjaus- tapoina. Säädös-, resurssi- ja informaatio-ohjaus on nähtävissä työkaluina strategisen ohjauksen ja osallisuuden muotojen kautta saatujen ideoiden toteuttamiseen. KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 5 19/2020 Strategisella ohjauksella tarkoitetaan hallitusohjelman tavoitteisiin perustuvaa ohjausta. Tämä uusi ohjausmuoto liittyy poliittisen ohjauksen, kokonaisuuksien hallinnan sekä hallitus- politiikan läpileikkaavuuden tavoitteisiin. Valtionhallintoa tulisi ohjata siten, että ohjaus perus- tuu hallitusohjelmaan. 33 Onko tässä kuitenkaan kyse uudesta ohjauksen tavasta? Strategi- nen ohjaus pohjautuu lopulta muihin ohjaustapoihin, erityisesti tulosohjaukseen 34 (kuva 4). Keskeiset tekijät ohjausjärjestelmien muutoksen taustalla Maailmamme onkin kompleksinen Tiede ja siten myös yhteiskunnat ovat perinteisesti ymmärtäneet maailman mekanistiseksi. Mekanistisen maailmankuvan perusajatus on, että mikä tahansa kokonaisuus on mahdollista purkaa osiin sen toiminnan selvittämiseksi. Voimalla on vastavoima, seurauksella on syy. Nämä kokonaisuudet eli järjestelmät nähdään suljettuina järjestelminä, joihin ulkopuolisilla tekijöillä ei ole vaikutusta. 35 Historiallisesti merkittävä mekanistinen ajatusmalli on mahdollistanut mm. teknologisen kehi- tyksen, mutta yhteiskuntien monimutkaisuutta se ei kuvaa kovin hyvin. 36 Mekanistinen maa- ilmankuva säilyi keskeisenä 1960-luvulle saakka, jolloin kehittyi ajatus avoimista järjestel- mistä. Tässä todellisuus muodostuu osista, jotka vaikuttavat muihin osiin ja joihin muut osat vaikuttavat. Vaikka avoimet järjestelmät ovat mekanistisia monimutkaisempia ja moniosai- sempia, ne nähtiin kuitenkin säännönmukaisina ja ennustettavina. 37 Kuva 5. Mekanistisesta kompleksiseen maailmankuvaan 1990-luvulta alkaen on kehittynyt ajatus kompleksisuudesta. Kompleksinen maailma koos- tuu myös avoimista järjestelmistä, mutta aiemman ajatusmallin vastaisesti niiden välisiä vuo- rovaikutuksia ei voisi ennustaa. Maailma on ennakoimaton, muuttuva, itseorganisoituva eli itsestään kehittyvä sekä emergentti, eli päätyy yllättäviin lopputuloksiin, joita ei olisi voinut päätellä alkuasetelmasta. 38 Nämä kolme systeemiparadigmaa rinnastuvat kolmeen keskeiseen hallintoparadigmaan. Vanha julkishallinto on mekanistisen maailmankuvan tavoin hierarkkinen ja selkeisiin tehtä- viin perustuva. Uuden julkisjohtamisen aikana hallinnon rooli kehittyi avoimemmaksi ja muita toimijoita, kuten yrityksiä hyväksyttiin mukaan valtion toimintaan. Niin kompleksisuuden kuin hallinnan ajan ajattelussa hyväksytään yhteiskunnan moninaisuus sekä yhteyksien ja useiden eri toimijoiden merkitys kokonaisuudelle. Lisääntyvät pirulliset ongelmat Kompleksisessa maailmassa kohtaamme uudenlaisia haasteita. Helposti ratkaistavat ongel- mat, eli ne, jotka voidaan purkaa osiin, on jo ratkaistu. Jäljellä ovat ongelmat, joista ei yhteis- KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 6 19/2020 kunnan perusluonteen vuoksi päästä yhteisymmärrykseen. Tätä kuvaa pirullisten ongel- mien (myös viheliäiset ongelmat, engl. wicked problems) käsite, jonka mukaan yhteiskunnal- lisista ongelmista tai ongelmien ratkaisuista ei voida päästä yksimielisyyteen. Tämän vuoksi pirullisia ongelmia ei voi ratkaista – eri yksilöiden mielestä ratkaistaan aina väärä ongelma. 39 Kun pirullisia ongelmia ryhdytään ratkaisemaan, saattaa julkishallinto osallistua pirulliseen peliin. Tämä tarkoittaa sitä, että ongelmaa ratkaistaessa ongelmaa myös muutetaan ja vali- taan jokin tietty näkökulma ongelman syihin. 40 Pirullisten ongelmien idean keskeisyyttä kuvaa yhteiskunnan kehitys ”yhä monimutkaisem- maksi, mutta myös yhä ristiriitaisammaksi ja jopa kaoottiseksi.” Tavallisen ja epätavallisen erottaminen on muuttunut hankalaksi. Vahvat tunnereaktiot yleistyvät ja tunteista on muutoin- kin tullut keskeisempiä niitä hyödyntävien teknologioiden ja toimijoiden vuoksi. Uudet kom- munikaatiotavat luovat yhteyksiä ihmisten, asioiden ja tiedon välille, mutta ihmissuhteet eivät ole välttämättä enää yhtä syviä ja tiedosta ”ammennetaan ja poimitaan omiin näkemyksiin sopivia asioita.” 41 Valtion ohjaus kompleksisessa maailmassa – pohdintoja tu- levaisuuden mahdollisuuksista Nykyiset ohjausmallit usein reagoivat yhteiskunnan kompleksisuuteen perinteisillä ohjauskei- noilla, joiden ohjaussuunta on ylhäältä alaspäin (engl. top-down): säädösohjauksella ja re- surssiohjauksella. Säädös- ja resurssiohjaus ovat helppoja ohjaajalle niiden selkeyden vuok- si, mutta voivat joustamattomuutensa vuoksi vaikeuttaa ohjauksen kohteen mahdollisuutta sopeutua ympäristön kompleksisuuteen. Kuva 6. Kompleksiselle maailmalle sopivaa ohjausta voidaan kuvata kolmi- osaisen mallin kautta, joka muodostuu operatiivisesta systeemistä, aloitteelli- sesta systeemistä sekä näitä yhdistävästä sopeutumista vahvistavasta tilasta. Näistä operatiivisella systeemillä (kuva 6, oikealla) tarkoitetaan yhteiskunnan “normaalia”, rutiininomaista toimintaa. Operatiivinen systeemi ei juuri kohtaa yllä kuvattua kompleksisuutta tai pirullisia ongelmia. Tällöin ohjauksen parhaimpia keinoja ovat konkreettisten, rutiinin- omaisten, instituutioiden ja organisaatioiden perustehtäviin kytkeytyvien ohjaustoimien sovel- KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 7 19/2020 taminen. Operatiivisia eli virallisia ohjausmekanismeja ovat nykyisinkin jo vahvasti käytössä olevat keinot, kuten normi-, strategia- resurssi- ja rekrytointiohjaus. Aloitteellinen systeemi (kuva 6, vasemmalla) viittaa yhteiskunnan eri tasojen omaehtoiseen, itseohjautuvaan ja epämuodolliseen toimintaan, jossa pontimena on sopeutuminen komplek- sisuuteen ja pirullisiin ongelmiin uuden tiedon, uusien taitojen ja uusien tapojen kehittämisen avulla. Aloitteellisessa eli epävirallisessa ohjauksessa organisaatiot hyödyntävät omaa osaamistaan ja omia kyvykkyyksiään ohjauksen toteuttamisessa. Tässä toimintatavassa oh- jausmekanismit eivät ole niin pysyviä kuin perinteiset ohjausmuodot, vaan niitä muokataan aina kuhunkin tilanteeseen sopiviksi. Jos operatiivisen systeemin ja aloitteellisen systeemin välillä ei ole toimivaa vuorovaikutusta, vahvempi rutiininomainen operatiivinen systeemi voi vähentää aloitteellisen systeemin roolia. Siksi tarvitaan tila, jossa operatiivinen ja aloitteellinen systeemi kiedotaan tiiviisti toisiinsa. Tässä sopeutumista vahvistavassa tilassa (kuvan 6 keskimmäinen systeeminen taso) sys- teemit sopeutuvat kompleksisen maailman vaateisiin. Tämä johtaa mahdollistavan ohjauk- sen kehittymiseen. Mahdollistava ohjaus yhdistää operatiivisen ja aloitteellisen ohjauksen tuottamat ideat uusiksi mukautuviksi ohjausmalleiksi. Käytännössä tämä tarkoittaa esim. metahallinnan ja riittävän kompleksisuuden lain periaat- teiden soveltamista. Tällöin metahallinta tuo mahdollistavaan ohjaukseen ilmiölähtöisyyden, monialaisten tiimien toiminnan, koordinoinnin ja strategisen ajattelun. Riittävän kompleksi- suuden laki puolestaan korostaa, että ohjauksen sisäisen kompleksisuuden tulisi vastata ohjattavan kohteen ympäristön kompleksisuutta. Sanastoa kompleksisen maailman ohjaukseen Ilmiölähtöisyys. Julkista toimintaa kehitetään kokonaisuutena, strategisesti, pitkäjänteisesti, tulevaisuusorientoituneesti sekä omassa kontekstissaan. 42 Ilmiölähtöisyydellä ja kompleksi- suudella on paljon yhteistä. Ilmiölähtöinen ohjaus näkee ohjauksen kohteen kokonaisuutena ja huomioi sen tarpeet, tavoitteet ja näihin sopivat ohjaustavat. Ohjauksessa tulee huomioida arvoperusta sekä alueiden, organisaatioiden ja kansalaisten tarpeet. 43 Älykäs erikoistuminen. Julkisen toiminnan eri alueiden tulisi keskittyä omiin vahvuuksiinsa ja kehittämään itselleen hyödyllisiä erityispiirteitä. 44 Keskeistä tässä olisi erityisesti innovaatiot ja tietoperustaisuus. 45 Esimerkiksi vahvempi, kevyemmin ohjattu aluehallinto voidaan nähdä tapana mahdollistaa älykäs erikoistuminen, sillä näin aluehallinto voisi muotoutua oman alu- eensa erityistarpeisiin. Ohjauksessa tulee huomioida alueiden erityisyys ja kyvykkyydet, oh- jauksen alueellinen kohdentaminen sekä kohdentava ohjaustoiminta yleisen sijaan. Deliberaatio. Valtionhallinnon ohjausmekanismit eivät voi olla kompleksisessa maailmassa pelkästään hallinnon, poliittisten päättäjien tai asiantuntijoiden hallussa. Deliberaatiolla tarkoi- tetaan päätöksentekoa ja sen toteuttamisen pohdintaa monimuotoisissa ryhmissä. Delibera- tiiviset keskustelut ovat avoimia, keskustelukumppania kuuntelevia ja kunnioittavia. Uusien ajatusten ilmaantuessa omaa mielipidettä saa vaihtaa. 46 Dialogissa eli keskustelussa pyritään ymmärtämään, mitkä asiat ovat vaikuttaneet mielipitei- siin. Miksi ajatellaan niin kuin ajatellaan? Dialogin kautta päätöksentekoon saadaan tietoa vallitsevista yhteiskunnallisista, paikallisista tai poliittisista mielipide-eroista sekä voidaan saada konkreettisia toimintaehdotuksia. 46 Muun muassa deliberaatiota ja dialogia hyödyntä- vässä mahdollistavassa ohjauksessa tulisi huomioida sen vahvuus voimaannuttajana, luot- tamuksen vahvistajana ja sosiaalisen pääoman kehittäjänä, ohjauksen perustuminen tietoon ja puntarointiin sekä osallistujien monimuotoisuuden huomioiminen. KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 8 19/2020 Viitteet 1 Ks. esim. Denhardt ja Denhardt (2000); Osborne (2006); Torfing, Sørensen ja Røiseland (2019). 2 Osborne (2006); ks. myös Sørensen ja Bentzen (2020); Suomen julkisen hallinnon kehitys- vaiheista, Stenvall ym. (2016). 3 Ks. Gruening (2001). 4 Gruening (2001); Osborne (2006); Sørensen ja Bentzen (2020); Torfing, Sørensen ja Røise- land (2019). 5 Torfing, Sørensen ja Røiseland (2019). 6 Mäenpää (1991, 35) Stenvallin ym. (2016, s. 33) mukaan; Savolainen (2009); Stenvall ym. (2016, s. 29-30); Temmes (2008a, s. 75; 2003/2008b); Tiihonen (2009a, s. 17-33); Tiihonen (1990a) Stenvallin ym. (2016, s. 32-33) mukaan; Ylikangas (2009, s. 313-315). 7 Pekkola, Airaksinen ja Nyholm (2016, s. 71-72); ohjauksen tyyppien jaottelusta, Lundquist (1987; 1992), Nerg (2018); tulosohjauksesta Suomessa, ks. Valtiovarainministeriö (2012). 8 Informaatio-ohjauksesta, ks. Jalonen ym. (2009). 9 Ks. Hansson (2002). 10 Ks. Heinämäki (2012); myös, eduskunnan tarkastusvaliokunnan mietintö TrVM 5/2008 vp; Stenvall ym. (2016). 11 Ks. eduskunnan tarkastusvaliokunnan mietintö TrVM 5/2008 vp. 12 Diefenbach (2009). 13 Ks. Bryson, Crosby ja Bloomberg (2014); Hood (1991); Sørensen ja Bentzen (2020). 14 Gruening (2001); Sørensen ja Bentzen (2020); Torfing, Sørensen ja Røiseland (2019). 15 Ks. Dunleavy ym. (2005). 16 Valtiovarainministeriö (2005 s. 15); Savolainen (2009, s. 189-191); Temmes (2008a, s. 75; 2003/2008b); Tiihonen (2009b); Yliaska (2010, s. 370-371; 2015). 17 Lehtonen (2014); Tiihonen (2009b). 18 Ks. Helsinki EU Office (2020); Hooghe ja Marks (2001); Pekkola, Airaksinen ja Nyholm (2016), Tiihonen (2009b); Ulkoministeriö (2018). 19 Tiihonen (2009b), ks. Hooghe ja Marks (2001). 20 Bingham, Nabatchi ja O’Leary (2005); Bryson, Crosby ja Bloomberg (2014); Sørensen ja Bentzen (2020); Torfing, Sørensen ja Røiseland (2019). 21 Ks. van Kersbergen ja van Waarden (2004); Peters ja Pierre (1998). 22 Sørensen ja Bentzen (2020); Torfing, Sørensen ja Røiseland (2019). 23 ks. Bingham, Nabatchi ja O’Leary (2005); Bryson, Crosby ja Bloomberg (2014); van Kers- bergen ja van Waarden (2004); Nabatchi (2010); Peters ja Pierre (1998). 24 Cairney, Heikkila ja Wood (2019); Piattoni (2015); ks. Campomori ja Caponio (2017). 25 Cairney, Heikkila ja Wood (2019); Carlisle ja Gruby (2019). KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 9 19/2020 26 Mukautuvuudesta, ks. Bruns (2019), Cairney, Heikkila ja Wood (2019), Carlisle ja Gruby (2019); hyödyllisestä päällekkäisyydestä, ks. Carlisle ja Gruby (2019); kosketuspinnasta kan- salaisiin, ks. Cairney, Heikkila ja Wood (2019). 27 Koppenjan, Karré ja Termeer (2019); O’Flynn (2019); Sørensen ja Torfing (2019). 28 ks. Gjaltema, Biesbroek ja Termeer (2019). 29 Boisot ja McKelvey (2011); ks. myös riittävän monimuotoisuuden laki, Ashby (1968/2011); Goldstein (2011); lisää kompleksisuudesta, ks. Vartiainen ja Raisio (2020). 30 Stenvall ym. (2016); NPM-kauden jatkuneesta vaikutuksesta, ks. Herranen (2015); NPM- kaudella tulleista ohjausjärjestelmistä ks. Holkeri ym. (2012); Valtiovarainministeriö (2019); 1990-luvun uudistusten vaikutuksista ja virastorakenteesta, ks. Nyholm ym. (2016); Savolai- nen (2009); verkostohallintaa korostaneesta aluehallinnon ALKU-uudistuksesta ks. Karppi ym. (2010); Karppi ym. (2011). 31 Ks. Keskinen ym. (2017); Piipponen (2018); Stenvall ja Airaksinen (2009); Valtiovarainmi- nisteriö (2014). 32 Osallistuvasta budjetoinnista, ks. Kuntaliitto (2017); kansalaisraadeista ks. Valtioneuvosto (2018); allianssimallista, ks. Haahkola ym. (2018); Yli-Villamo ja Petäjäniemi (2013). 33 Valtiovarainministeriö (2014). 34 Ks. Holkeri ym. (2012). 35 Ståhle (2004); ks. myös Alhadeff-Jones (2008); Sawyer (2005); Turner ja Baker (2019). 36 Lundström (2015); Turner ja Baker (2019). 37 Ståhle (2004). 38 Cairney, Heikkila ja Wood (2018); Hanén (2017, s. 79); Puustinen ja Jalonen (2020). 39 Rittel ja Webber (1973), ks. myös Lundström (2015); Lundström ja Mäenpää (2020); pirulli- nen ongelma -käsitteen suomenkielisistä käännöksistä, ks. Sitra (n.d.). 40 Lundström (2015); Lundström ja Mäenpää (2017; 2020); Lundström ym. (2016); Mäenpää ja Lundström (2019). 41 Dufva (2020, s. 52–53). 42 Sitra (2018). 43 ks. Haynes ym. (2020); Sitra (2018). 44 Asheim ym. (2011); Foray, David ja Hall (2009); Johnson (2012); Mäenpää ja Virkkala (2019). 45 Leydesdorff (2012); Leydesdorff ja Zawdie (2010); Mäenpää ja Teräs (2018); Stanford University (2006); Virkkala, Mäenpää ja Mariussen (2017). 46 Rask ja Karreinen (2020). KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 10 19/2020 Lähdeluettelo Alhadeff-Jones, M. (2008). Three generations of complexity. Educational Philosophy and Theory, 40(1), 66–82. Ashby, W. Ross (2011). Variety, Constraint, And The Law Of Requisite Variety. Emergence: Complexity and Organization 13(1–2), 200–207. (Alun perin julkaistu 1968). Asheim, B., Smith, H. L. & Oughton, C. (2011). Regional innovation systems: Theory, empir- ics and policy. Regional Studies 45(7), 875-891. Bingham, L.B., Nabatchi, T. & O’Leary, R. (2005). The New Governance: Practices and Pro- cesses for Stakeholder and Citizen Participation in the Work of Government. Public Admin- istration Review 65(5), 547–558. Boisot, Max & McKelvey, Bill (2011). Complexity and Organization – Environment Relations: Revisiting Ashby's Law of Requisite Variety. Teoksessa The SAGE Handbook of Complexity and Management, toim. Peter Allen, Steve McGuire ja Bill McKelvey, 279–298. London: Sage. Bruns, B. (2019). Practising Polycentric Governance. Teoksessa A. Thiel, W. A. Blomquist & D. E. Garrick (toim.), Governing Complexity: Analyzing and Applying Polycentricity (s. 237– 255). Cambridge University Press. Bryson, J. M., Crosby, B. C. & Bloomberg, L. (2014). Public Value Governance: Moving Be- yond Traditional Public Administration and the New Public Management. Public Administra- tion Review 74(4), 445–456. Cairney, P., Heikkila, T. & Wood, M. (2019). Making policy in a complex world. Cambridge University Press. Campomori, F. & Caponio, T. (2017). Immigrant integration policymaking in Italy: regional policies in a multi-level governance perspective. International Review of Administrative Sci- ences, 83(2), 303–321. Carlisle, K. & Gruby, R. L. (2019). Polycentric Systems of Governance: A Theoretical Model for the Commons. Policy Studies Journal 47(4), 927–952. Denhardt, R. B. & Denhardt, J. V. (2000). The New Public Service: Serving Rather than Steering. Public Administration Review, 60(6), 549–559. Diefenbach, T. (2009). New Public Management in Public Sector Organizations: The Dark Sides of Managerialistic ‘Enlightenment’. Public Administration, 87(4), 892–909. Dufva, M. (2020). Megatrendit 2020. Sitran selvityksiä 162. Sitra. Dunleavy, P., Margetts, H., Bastow, S. & Tinker, J. (2005). New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance. Journal of Public Administration Research and Theory 16(3), 467–494. Eduskunnan tarkastusvaliokunnan mietintö TrVM 5/2008 vp. KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 11 19/2020 Foray, D., David, P. A. & Hall, B. (2009). Smart Specialisation: The Concept. Knowledge Economics Policy Brief 9. Saatavissa: http://ec.europa.eu/invest-in- research/pdf/download_en/kfg_policy_brief_no9.pdf. Gjaltema, J., Biesbroek, R. & Termeer, K. (2019). From government to governance…to meta- governance: a systematic literature review. Public Management Review, DOI: 10.1080/14719037.2019.1648697 Goldstein, Jeffrey (2011). Requisite Variety and the Difference that Makes a Difference: An Introduction to W. Ross Ashby’s “Variety, Constraint and Law of Requisite Variety”. Emer- gence: Complexity and Organization 13(1–2), 190–199. Gruening, G. (2001). Origin and theoretical basis of New Public Management. International Public Management Journal 4(1), 1–25. Haahkola, K., Haukilahti, A., Harala, U., Lemmetty, A., Lumme, K., Vasala, J., Maijanen, A. & Pakkanen, M. (2018). Parempia palveluita verkostomalleilla – Sote-järjestäjän työkalut (A. Haukilahti, toim.). Sitran selvityksiä 143. Sitra. Hanén, T. (2017). Yllätysten edessä. Kompleksisuusteoreettinen tulkinta yllättävien ja dy- naamisten tilanteiden johtamisesta. Maanpuolustuskorkeakoulu Julkaisusarja 1: Tutkimuksia nro 11. Helsinki. Hansson, A-I. (2002). Selvitys sosiaali- ja terveyspalvelujen ohjauksesta ja valvonnasta – Selvityshenkilön raportti. Sosiaali- ja terveysministeriön työryhmämuistioita. Helsinki: Sosiaa- li- ja terveysministeriö. Haynes, A., Garvey, K., Davidson, S., & Milat, A. (2020). What can policy-makers get out of systems thinking? Policy partners’ experiences of a systems-focused research collaboration in preventive health. International Journal of Health Policy and Management, 9(2), 65–76. Heinämäki. L. (2012). Valtionhallinnon ohjelmaohjaus kuntien sosiaali- ja terveydenhuollossa 2000-luvulla. Tutkimuksia 75/2012. Helsinki: Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. Helsinki EU Office. (2020). Helsinki EU Office. Noudettu 2020-04-24 osoitteesta https://helsinki.eu/. Herranen, O. (2015). Uusi julkisjohtaminen ja valtion tuottavuusohjelman kova ydin. Hallinnon tutkimus 34(1), 27–42. Holkeri, K., Erkkilä, J., Kuuttiniemi, K., Siltanen, M. & Korpinen, P. (2012). Kohti strategisem- paa, kevyempää, poikkihallinnollisempaa ja yhtenäisempää tulosohjausta. Valtiovarainminis- teriön julkaisuja 21/2012. Valtiovarainministeriö. Hood, C. (1991). A Public Management for All Seasons? Public Administration 69(1), 3–19. Hooghe, L. & Marks, G. (2001). Multi-Level Governance and European Integration. Rowman & Littlefield Publishers, Inc.: Oxford. Jalonen, H., Laihonen, H., & Lönnqvist, A. (2009). Onko tiedolla johtaminen saavuttamaton ihanne? Hallinto 2:2009. VM. 24-25. Johnson, J. (2012). Towards Smart Specialisation in Ostrobothnia, Finland. Noudettu 2013- 11-26 osoitteesta http://www.obotnia.fi/en/binaryviewer.aspx?MediaID=7016. https://helsinki.eu/ http://www.obotnia.fi/en/binaryviewer.aspx?MediaID=7016 KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 12 19/2020 Karppi, I., Haatainen, J., Laine, T. K., Purho, E., Airaksinen, J., Haveri, A., Lumijärvi, I., Ou- lasvirta, L., Stenvall, J., & Wallenius, J. (2011). Hiljainen radikaali uudistus – Aluehallinnon uudistamishankkeen arviointi 2009-2010. Valtiovarainministeriön julkaisuja 11/2011. Helsinki: Valtiovarainministeriö. Karppi, I., Pihlajamaa, E., Haatainen, J., Haveri, A., Oulasvirta, L., Stenvall, J. (2010.) Alue- hallinnon uudistamishankkeen (ALKU) arviointi – Väliraportti: valmisteluvaiheen arvointi 2009. Valtiovarainministeriön julkaisuja 16/2010. Helsinki: Valtiovarainministeriö. van Kersbergen, K. & van Waarden, F. (2004). ‘Governance’ as a bridge between disciplines: Cross-disciplinary inspiration regarding shifts in governance and problems of governability, accountability and legitimacy. European Journal of Political Research, 43(2), 143–171. Keskinen, V., Lahti, T., Niemi, I., Stjernberg, M. & Suolahti, I. (2017). Pormestaria valitse- massa – Vuoden 2017 kunnallisvaalit Helsingissä. Tutkimuskatsauksia 2017:1. Helsingin kaupunki, kaupunginkanslia, kaupunkitutkimus- ja tilastot. Koppenjan, J., Karré, P. M. & Termeer, K. (2019). New Governance Arrangements. Towards Hybrids and Smarter Government. Teoksessa J. Koppenjan, P. M. Karré & K. Termeer (toim.), Smart Hybridity: Potentials and Challenges of New Governance Arrangements (s.11– 28). Eleven International Publishing. Kuntaliitto. (2017). Osallistuva budjetointi kunnissa ja maakunnissa. Helsinki: Suomen kunta- liitto. Lehtonen, V-M. (2014). Henkilöstöjohtamisen keinot saavuttaa valtion budjettitalouden orga- nisaatioissa kustannussäästöjä ja tuloksellisuutta henkilöstön arvo säilyttäen. Valtiovarain- ministeriö. Leydesdorff, L. (2012). The triple helix, quadruple helix,…, and an N-tuple of helices: explan- atory models for analyzing the knowledge-based economy? Journal of the Knowledge Econ- omy, 3(1), 25-35. Leydesdorff, L., & Zawdie, G. (2010). The triple helix perspective of innovation sys- tems. Technology Analysis & Strategic Management, 22(7), 789-804. Lundquist, L. (1987). Implementation steering: an actor-structure approach. Studentlitteratur AB. Lundquist, L. (1992). Förvaltning, stat och samhälle. Studentlitteratur AB. Lundström, N. (2015). Aluekehittämisen pirullinen peli. Acta Wasaensia 326. Vaasa: Vaasan yliopisto. Lundström, N. & Mäenpää, A. (2017). Wicked game of smart specialization: a player’s hand- book. European Planning Studies, 25(8), 1357-1374. Lundström, N. & Mäenpää, A. (2020). Pirullisia ongelmia ja pirullisia pelejä - kuka pelaa ja millaista peliä? Teoksessa: P. Vartiainen & H. Raisio (toim.). Johtaminen kompleksisessa maailmassa : Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Gaudeamus. Lundström, N., Raisio, H., Vartiainen, P. & Lindell, J. (2016). Wicked games changing the storyline of urban planning. Landscape and urban planning 154, 20-28. KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 13 19/2020 Mäenpää, A. & Lundström, N. (2019). Entrepreneurial discovery processes through a wicked game approach: Civil society engagement as a possibility for exploration. Teoksessa Å. Mar- iussen, S. Virkkala & T.M. Aasen (toim.) The Entrepreneurial Discovery Process and Region- al Development: New Knowledge Emergence, Conversion and Exploitation, 74-91. Routledge. Mäenpää, A. & Teräs, J. (2018). In search of domains in smart specialisation: Case study of three Nordic regions. European Journal of Spatial Development 68, 1–20. Mäenpää, A. & Virkkala, S. (2019). The role of proximity in less-favoured regions: Smart ex- perimentation between triple helix actors. Teoksessa I. Kristensen, A. Dubois & J. Teräs (toim.). Strategic Approaches to Regional Development: Smart Experimentation in Less- Favoured Regions. Aabingdon: Routledge. 183–203. Nabatchi, T. (2010). Addressing the Citizenship and Democratic Deficits: The Potential of Deliberative Democracy for Public Administration. The American Review of Public Admini- stration 40(4), 376–399. Nerg, P. (2018). Ohjauksen uudet tuulet – valtiovarainministeriön näkökulma hallinnon uudis- tumiseen. Palkeet-foorumi, 13.9.2018. Saatavilla: https://www.palkeet.fi/media/sivujen- liitetiedostot/tapahtumien-materiaalit/palkeet-foorumi-2018/ohjauksen-uudet-tuulet-13.9.2018- paivi-nerg.pdf. Nyholm, I., Haveri, A., Airaksinen, J., Tiihonen, S. & Stenvall, J. (2016.) Julkisen hallinnon rakenne ja hallinnon tasot. Teoksessa I. Nyholm, J. Airaksinen, E. Pekkola, A. Haveri, K. af Ursin, S. Tiihonen, Julkinen hallinto Suomessa (s. 84–157). Helsinki: Tietosanoma. O’Flynn, J. (2019). Hybrids: Smart, Dumb, Solution or Problem? Teoksessa J. Koppenjan, P. M. Karré & K. Termeer (toim.), Smart Hybridity: Potentials and Challenges of New Govern- ance Arrangements (s.129–132). Eleven International Publishing. Osborne, S. P. (2006). The New Public Governance. Public Management Review 8(3), 377– 387. Pekkola, E.., Airaksinen, J., Nyholm, I. (2016). Julkinen hallinto järjestelmänä. Teoksessa I. Nyholm, J. Airaksinen, E. Pekkola, A. Haveri, K. af Ursin, S. Tiihonen, Julkinen hallinto Suo- messa (s. 56-83). Helsinki: Tietosanoma. Peters, B. G. & Pierre, J. (1998). Governance Without Government? Rethinking Public Ad- ministration. Journal of Public Administration Research and Theory, 8(2), 223–243. Piattoni, S. (2015). Multi-level governance: Underplayed features, overblown expectations and missing linkages. Critical Perspectives on International Public Sector Management, 4, 321–342 Piipponen, S-L. (2018). Johtamismallit ja toimielimet Manner-Suomen kunnissa 2017. Uutta kunnista 7/2018. Helsinki: Suomen kuntaliitto. Puustinen, A. & Jalonen, H. (2020). Kompleksisuusajattelu - ymmärtämistä edistävä uusi lähestymistapa vai vanhaa viiniä uudessa pullossa? Teoksessa P. Vartiainen & H. Raisio (toim.) Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaami- seen. Gaudeamus. 15-36. https://www.palkeet.fi/media/sivujen-liitetiedostot/tapahtumien-materiaalit/palkeet-foorumi-2018/ohjauksen-uudet-tuulet-13.9.2018-paivi-nerg.pdf https://www.palkeet.fi/media/sivujen-liitetiedostot/tapahtumien-materiaalit/palkeet-foorumi-2018/ohjauksen-uudet-tuulet-13.9.2018-paivi-nerg.pdf https://www.palkeet.fi/media/sivujen-liitetiedostot/tapahtumien-materiaalit/palkeet-foorumi-2018/ohjauksen-uudet-tuulet-13.9.2018-paivi-nerg.pdf KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 14 19/2020 Rask, M. & L. Karreinen (2020). Dialogi ja deliberaatio kompleksisuuden kimpussa. Teokses- sa P. Vartiainen & H. Raisio (toim.). Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirul- listen ongelmien kohtaamiseen. Helsinki: Gaudeamus. 183-198. Rittel, H. W., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy sciences, 4(2), 155-169. Savolainen, R. (2009). Suomalainen virastolaitos. Teoksessa R. Savolainen (toim.), Oma hallinto – kansakuntaa rakentamassa 1809-2009 (s. 176-207). Edita Publishing Oy. Sawyer, R. K. (2005). Social Emergence. Societies as Complex Systems. Cambridge: Cam- bridge University Press. Sitra. (2018). Ilmiömäinen julkinen hallinto. Sitra työpaperi 31.8.2018. Sitra. (N.d.) Tulevaisuussanasto – Viheliäinen ongelma. Noudettu 2020-04-30 osoitteesta https://www.sitra.fi/tulevaisuussanasto/viheliainen-ongelma/. Sørensen, E. & Bentzen, T. (2020). Public administrators in interactive democracy: a multi- paradigmatic approach. Local Government Studies, 46(1), 139–162. Sørensen, E. & Torfing, J. (2019). What Do We Talk About When We Talk About Hybrid Governance? Teoksessa J. Koppenjan, P. M. Karré & K. Termeer (toim.), Smart Hybridity: Potentials and Challenges of New Governance Arrangements (s. 123–128). Eleven Interna- tional Publishing. Stanford University (2006). The Triple Helix Concept. Noudettu 2013-11-20 osoitteesta http://triplehelix.stanford.edu/3helix_concept. Stenvall, J. & Airaksinen, J. (2009). Manse mallillaan – Tampereen mallin arvointi ja palve- luinnovaatiot. Acta 211. Helsinki: Suomen kuntaliitto. Stenvall, J., af Ursin, K., Tiihonen, S., Nyholm, I., Airaksinen, J. (2016). Julkisen hallinnon kehitys Suomessa. Teoksessa I. Nyholm, J. Airaksinen, E. Pekkola, A. Haveri, K. af Ursin, S. Tiihonen, Julkinen hallinto Suomessa (s. 24-55). Helsinki: Tietosanoma. Ståhle, P. (2004). Itseuudistumisen dynamiikka: Systeemiajattelu kehitysprosessien ymmär- tämisen perustana. Teoksessa M. Sotarauta & K.-J. Kosonen (Toim.). Yksilö, kulttuuri, inno- vaatioympäristö: Avauksia aluekehityksen näkymättömään dynamiikkaan. Tampere: Tampe- reen yliopistopaino. 222–255. Temmes, M. (2008a). Suomen hallintopolitiikan pitkät aallot ja käännekohdat. Hallinnon tut- kimus, 27(3), 69–79. Temmes, M. (2008b). Valtionhallinto – jatkuvuutta ja muutosta. Teoksessa P. Saukkonen, T. Leikkonen & K. Paakkunainen. Suomen poliittinen järjestelmä -verkkokirja. Helsingin yliopis- to. (Alun perin julkaistu 2003.) Tiihonen, S. (2009a). Suomalainen hallitsemismalli – juuret ja kehitys. Teoksessa R. Savolai- nen (toim.), Oma hallinto – kansakuntaa rakentamassa 1809-2009 (s. 10-37). Edita Pub- lishing Oy. Tiihonen, S. (2009b). Kohti uudenlaista hallintoa. Teoksessa R. Savolainen (toim.), Oma hallinto – kansakuntaa rakentamassa 1809-2009 (s. 328–341). Edita Publishing Oy. https://www.sitra.fi/tulevaisuussanasto/viheliainen-ongelma/ http://triplehelix.stanford.edu/3helix_concept KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 15 19/2020 Torfing, J., Sørensen, E. & Røiseland, A. (2019). Transforming the Public Sector Into an Are- na for Co-Creation: Barriers, Drivers, Benefits, and Ways Forward. Administration & Society, 51(5), 795–825. Turner, J. R. & Baker, R. M. (2019). Complexity Theory: An Overview with Potential Applica- tions for the Social Sciences. Systems, 7(4). doi:10.3390/systems7010004 Ulkoministeriö. (2018). Suomalainen edunvalvonta EU:ssa. Eurooppatiedostus.fi. Noudettu 2020-04-24 osoitteesta https://eurooppatiedotus.fi/suomi-ja-eu/suomalainen-edunvalvonta- eussa/. Yliaska, V. (2010). Hajautuiko valtion valta? New Public Management ja hallinnon murros (1983-1993). Yhteiskuntapolitiikka 75(4), 361-376. Yliaska, V. (2015). New Public Management as a Response to the Crisis of the 1979s: The Case of Finland 1970-1990. Contemporary European History, 24(3), 435-459. Ylikangas, H. (2009). Keskeiset kehityspiirteet virkamieseliitin rekrytoinnissa. Teoksessa R. Savolainen (toim.), Oma hallinto – kansakuntaa rakentamassa 1809-2009 (s. 304-327). Edita Publishing Oy. Yli-Villamo, H. & Petäjäniemi, P. (2013). Allianssimalli. Rakentajain kalenteri 97, 57–66. Valtioneuvosto. (2018). Kansalaisraati tuo kuuluviin kansalaisen äänen kestävästä kehityk- sestä. Noudettu 2020-04-01 osoitteesta https://valtioneuvosto.fi/artikkeli/- /asset_publisher/10616/kansalaisraati-tuo-kuuluviin-kansalaisen-aanen-kestavasta- kehityksesta. Valtiovarainministeriö (2005). Tulosohjauksen käsikirja. M. Salminen. (toim.) Julkaisuja 2/2005. Helsinki: Edita Publishing. Valtiovarainministeriö. (2012). Käsikirja – Tulosohjaus-hanke. Valtiovarainministeriö. (2014). Päätöksistä muutoksiin – Valtion ohjausjärjestelmän kehittämi- nen -hankkeen raportti ja toimenpidesuositukset. Valmistelutyöryhmän raportti 1.12.2014. VM142:00/2013. Valtiovarainministeriö. (2019). Kuntien valtionosuusjärjestelmän kehittämistarpeiden esiselvi- tys. Valtionvarainministerilön julkaisuja 2019:18. Valtiovarainministeriö. Vartiainen, P. & Raisio, H. (toim.) (2020). Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Helsinki: Gaudeamus. Virkkala, S., Mäenpää, A., & Mariussen, Å. (2017). A connectivity model as a potential tool for smart specialization strategies. European Planning Studies 25(4), 661–679. https://eurooppatiedotus.fi/suomi-ja-eu/suomalainen-edunvalvonta-eussa/ https://eurooppatiedotus.fi/suomi-ja-eu/suomalainen-edunvalvonta-eussa/ https://valtioneuvosto.fi/artikkeli/-/asset_publisher/10616/kansalaisraati-tuo-kuuluviin-kansalaisen-aanen-kestavasta-kehityksesta https://valtioneuvosto.fi/artikkeli/-/asset_publisher/10616/kansalaisraati-tuo-kuuluviin-kansalaisen-aanen-kestavasta-kehityksesta https://valtioneuvosto.fi/artikkeli/-/asset_publisher/10616/kansalaisraati-tuo-kuuluviin-kansalaisen-aanen-kestavasta-kehityksesta KATSAUS OHJAUSTOIMINNAN KEHITYKSEEN 16 19/2020 Policy Brief on valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan artikkelisarja, joka esittelee näkökulmia ajankohtaisiin yhteiskunnallisiin kysymyksiin ja poliittisen päätöksenteon tueksi. Artikkelit julkaistaan verkkosivuilla www.tietokayttoon.fi. © Valtioneuvoston kanslia Lisätietoja: HTT Pirkko Vartiainen on sosiaali- ja terveyshallintotieteen professori Vaasan yliopiston johtamisen yksikössä. Vartiaisella on pitkä kokemus hyvinvointipalveluiden kompleksisten piirteiden ja ilmiöiden analysoinnissa. Vartiaisen keskeisiä tutkimusalueita ovat hyvinvointi- palvelut ja -organisaatiot, julkisen sektorin toiminnan kompleksisuuden johtaminen, kansalais- ten osallistuminen sekä palveluorganisaatioiden evaluoinnin menetelmät. Lisätietoja: www.univaasa.fi/fi/profile/?view=1041754 HTT Harri Raisio on yliopistonlehtori Vaasan yliopiston johtamisen yksikössä ja sosiaalihal- lintotieteen dosentti Itä-Suomen yliopistossa. Raision tutkimus keskittyy kompleksisuusajatte- lun ja deliberatiivisen demokratian soveltamiseen suomalaisessa hyvinvointiyhteiskunnassa. Lisätietoja: www.univaasa.fi/fi/profile/?view=1041483 HTT Niklas Lundström on tutkijatohtori Vaasan yliopiston johtamisen yksikössä ja väitteli vuonna 2015 aluekehittämisen pirullisista peleistä. Lundström on julkaissut tutkimusartikkelei- ta kompleksisuuteen, pirullisiin ongelmiin, osallisuuteen ja aluekehittämiseen liittyen. Lisätie- toja: www.univaasa.fi/fi/profile/?view=1041459 Valtion ohjaus 2020-luvulla – Säädös- ja resurs- siohjauksesta systeemin luotsaamiseen (OHJAUS2020) toteutetaan osana valtioneuvoston vuoden 2019 selvitys- ja tutkimussuunnitelman toimeenpanoa. Hankkeen ohjausryhmän puheenjohtaja: Finanssineuvos Katju Holkeri Valtiovarainministeriö, etunimi.sukunimi(at)vm.fi VALTIONEUVOSTON SELVITYS- JA TUTKIMUSTOIMINTA www.tietokayttoon.fi. http://www.univaasa.fi/fi/profile/?view=1041754 http://www.univaasa.fi/fi/profile/?view=1041483 http://www.univaasa.fi/fi/profile/?view=1041459 Hallinnosta hallintaan Hallinta: osallisuus ja demokratia Keskeiset tekijät ohjausjärjestelmien muutoksen taustalla Maailmamme onkin kompleksinen Lisääntyvät pirulliset ongelmat Valtion ohjaus kompleksisessa maailmassa – pohdintoja tulevaisuuden mahdollisuuksista Kuva 6. Kompleksiselle maailmalle sopivaa ohjausta voidaan kuvata kolmiosaisen mallin kautta, joka muodostuu operatiivisesta systeemistä, aloitteellisesta systeemistä sekä näitä yhdistävästä sopeutumista vahvistavasta tilasta. Sanastoa kompleksisen maailman ohjaukseen Viitteet Lisätietoja: