Monimuotoisuudesta menestystä – tietoa ja työkaluja työnantajalle TEM oppaat ja muut julkaisut  2022:1 FI Työ- ja elinkeinoministeriö Työvoiman maahanmuutto- ja kotouttamisyksikkö PL 32, 00023 Valtioneuvosto Puh. 029 516 001 www.tem.fi Monimuotoisuudesta menestystä – tietoa ja työkaluja työnantajalle TEM oppaat ja muut julkaisut 2022:1 FI ISSN 2342-7922 (verkkojulkaisu) ISBN 978-952-327-720-5 Toimitus Nordic Diversity Trainers Oy Kirjoittajat Nordic Diversity Trainers Oy Christian Thibault Susheela Daniel Sara Salmani Narashima Boopathi S. Ilona Taimela Valokuvat Boagraphy Oy Samuel Boateng Timo Qednau Mahat Musse Sheik Liikkukaa ry Kannen valokuva: Samuel Boateng Suunnittelu ja taitto Ilmiömuotoilu Oy h h Työelämän monimuotoisuusoppaan esittely from Nordic Diversity Trainers 15:37 Tämä opas on interaktiivinen. Tekstissä on linkkejä ulkoisiin materiaaleihin, lähteisiin ja esimerkkeihin. Lisäksi oppaaseen on upotettu videoita, joita voi katsoa ja joiden avulla voi syventää omaa ymmärrystä. Videot eivät toimi upotettuina, mikäli opas ladataan staattisena versiona pdf-tiedostona, jolloin ne näkyvät kuvakkeina. Videon voi tällöin katsoa niiden alla olevan linkin kautta. Julkaisun staattisessa versiossa tekstin rivit ja tavutus saattavat olla hieman erilaiset kuin alkuperäisessä interaktiivisessa versiossa. Linkki videoon https://vimeo.com/661185043 [Kaikki linkit on tarkistettu toimiviksi: syksy 2021]. https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/661185043?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/661185043?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/661185043 https://vimeo.com/661185043 JOHDANTO KESKEISIMMÄT KÄSITTEET      1 MONIMUOTOISUUS TYÖELÄMÄSSÄ     1.1 Työvoiman tarve     1.2 Tulevaisuuden taidot     1.3 Monimuotoisuuden hyödyt 2 KOKONAISVALTAINEN YMMÄRRYS     2.1 Organisaatiokulttuuri 3 MONIMUOTOISUUDEN JOHTAMINEN     3.1 Inklusiivinen johtaminen     3.2 Huono johtaminen maksaa     3.3.Hyvä johtaminen 4 INTERKULTTUURINEN KOMPETENSSI JA VIESTINTÄ     4.1 Interkulttuurinen kompetenssi     4.2 Sanaton viestintä       4.3 Kulttuuriset erot    5 TYÖNANTAJAN IMAGO JA BRÄNDÄYS     5.1. Inklusiivinen markkinointiviestintä     5.2 Viestinnän suunnittelu     5.3 Riskit viestinnässä 6 HENKILÖSTÖSUUNNITTELU     6.1 Monimuotoinen väestö     6.2 Monimuotoisen henkilöstön lisäarvo 7 MONIMUOTOISEN HENKILÖSTÖN REKRYTOINTI     7.1 Työpaikkailmoitus     7.2 Verkostojen laajentaminen     7.3 Monimuotoisen rekrytoinnin esteet     7.4 Työsyrjintä     7.5 Inklusiivinen hakuprosessi     7.6 Anonyymi rekrytointi SISÄLLYSLUETTELO 6 8 10 11 12 13 15 16 19 21 23 24 26 27 28 29 31 32 33 34 36 37 38 40 40 42 43 45 46 47 8 MONIMUOTOISEN TYÖELÄMÄN PERUSTARPEET     8.1 Autonomian tukeminen     8.2 Kyvykkyyden tunnustaminen ja tukeminen     8.3 Yhteisöllisyyden tunne 9  YHTEISÖLLISYYDEN RAKENTAMINEN        9.1 Psykologinen turvallisuus      9.2 Toimiva vuorovaikutus      9.3 Monimuotoiset tiimit      9.4 Inklusiiviset kokoukset 10 TYÖPAIKALLA OPPIMINEN       10.1 Kaksisuuntainen perehdytys       10.2 Kielitietoisuus       10.3 Positiivinen erityiskohtelu       10.4 Palautteen tärkeys    11 RASISMI TYÖPAIKALLA       11.1 Rakenteellinen rasismi       11.2 Antirasistinen toiminta työpaikalla 12 KOKONAISVALTAINEN HYVINVOINTI       12.1 Yritysvastuu       12.2 Inklusiiviset yritystapahtumat       12.3 Työntekijän yhteiskunnallinen integrointi 13 KOKONAISVALTAINEN MUUTOS    14 YHDENVERTAISUUSSUUNNITELMA       14.1 Jatkuva arviointi ja kehittäminen         14.2 Suunnitteleminen       14.3 Toteuttaminen       14.4 Mittaaminen ja arviointi       14.5 Kehittäminen YHTEENVETO KÄSITTEET LAINSÄÄDÄNTÖÄ TILASTOJA JA ARTIKKELEITA LÄHTEET 49 50 51 52 54 55 57 58 60 62 63 64 67 68 70 72 73 76 77 78 79 81 84 85 86 87 88 89 91 93 95 96 98 Kansainvälistyminen, työyhteisöjen moninaisuus ja niiden mukanaan tuomat mahdolli- suudet ja haasteet ovat ajankohtaisempia kuin koskaan. Tietoisuus monimuotoisuuden kilpailukykyä parantavista vaikutuksista on lisääntynyt. Monella työpaikalla kuitenkin mietitään, miten rekrytoida etnisesti, kielellisesti ja kulttuurisesti monimuotoista osaamista joko Suomesta tai ulkomailta, miten sitouttaa monimuotoisia työntekijöitä, miten tunnistaa ja tukea monimuotoista osaamista, ja miten reagoida monimuotoisuu- teen liittyviin haasteisiin. Tämä opas tarjoaa tietoa, konkreettisia malleja ja työkaluja monimuotoisuuden ja inklu- siivisuuden edistämiseen työpaikoilla. Vaikka Suomi on ollut satojen vuosien ajan monikulttuurinen ja monietninen, on mo- dernia maahanmuuttoa tapahtunut huomattavassa mittakaavassa vasta 30 vuotta. Suo- mella on ainutlaatuinen mahdollisuus oppia muiden maiden kokemuksista, hyvistä ja huonoista. Tähän oppaaseen on koottu tietoa monimuotoisuutta edistävistä hyvistä käytännöistä eri puolilta maailmaa. Suomalaisilla työmarkkinoilla esiintyy kohtaanto-ongelmia. Työ ei löydä tekijäänsä. Monella alalla on pulaa osaavasta työvoimasta ja samanaikaisesti moni maahanmuut- tanut tai vähemmistötaustainen ei löydä töitä. Osa Suomessa opiskelleista kansainväli- sistä opiskelijoista muuttaa maasta pois, osa ihmisistä kohtaa rekrytoinnissa tai työpai- koilla syrjintää ja rasismia, kaikkien osaamista ei tunnisteta. Edistämällä yhdenvertai- suutta työelämässä ennaltaehkäistään näitä ongelmia niin työelämässä kuin laajemmin yhteiskunnassa. Aktiiviset toimenpiteet monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden hyväksi lisäävät yritys- ten menestymisen mahdollisuuksia. Kansainvälisellä tasolla monimuotoisuuteen kyt- keytyvä keskustelu kehittyy nopeasti. Tarvitaan päivitettyä tieteeseen perustuvaa tietoa, jota tämä opas tarjoaa. JOHDANTO 6 Boo, Ilona, Susheela, Christian ja Sara 7 Yrityksen johdon kansainvälinen kokemus ja verkostot sekä positiivinen asenne kan- sainvälistymistä kohtaan ovat hyvä alku. Sen lisäksi yrityksissä on tärkeää miettiä tuke- vatko niiden prosessit, viestintä ja työilmapiiri monimuotoisuutta. Miten yrityksen johto, muu henkilöstö sekä sidosryhmät suhtautuvat monimuotoisuuteen? Miten mo- nimuotoisen taustan omaavia työntekijöitä tuetaan ja miten he voivat hyödyntää ja ke- hittää osaamistaan? Tutkimusten valossa aktiivinen yhdenvertaisuuden kehittäminen kannattaa. Olemme asiantuntijatiiminä pohtineet näitä asioita yrityksen näkökulmasta sekä haas- tatelleet lukuisia alan asiantuntijoita. Toivomme tämän oppaan toimivan inspiraationa ja rohkaisuna yrityksille ja organisaatioille monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden otta- miseksi osaksi työnantajaimagoa, henkilöstösuunnittelua, rekrytoinnin kehittämistä ja johtamista. KESKEISIMMÄT KÄSITTEET Yhdenvertaisuudella tarkoitetaan sitä, että kaikki ihmiset ovat samanarvoisia riippu- matta heidän sukupuolestaan, iästään, etnisestä tai kansallisesta alkuperästään, kansa- laisuudestaan, kielestään, uskonnostaan ja vakaumuksestaan, mielipiteestään, vam- mastaan, terveydentilastaan, seksuaalisesta suuntautumisestaan tai muusta henkilöön liittyvästä syystä. Yhdenvertaisuuden edistäminen vaatii esteiden tunnistamista, nii- den purkua, sekä rakenteiden ja prosessien tarkastelua ja kehittämistä. Inklusiivisuus on järjestelmällistä ja suunniteltua osallistavaa toimintaa sekä osalli- suutta edistäviä toimenpiteitä ja rakenteita. Inklusiivisilla toimenpiteillä rakennetaan muun muassa fyysisesti ja ennenkaikkea psykologisesti turvallinen työympäristö ja työilmapiiri, jossa kaikilla on hyvä olla ja jokainen tuntee kuuluvansa joukkoon. Rasismia on ihmisryhmän tai sen jäsenen ihmisarvon alentaminen etnisyyden, ihonvä- rin, kulttuurin, uskonnon, kansalaisuuden tai äidinkielen perusteella. Rasismi voi il- mentyä niin ihmisten välisessä arkipäiväisessä vuorovaikutuksessa kuin myös institu- tionaalisissa, eriarvoisuutta uusintavissa rakenteissa, työelämän käytänteissä ja toi- mintamuodoissa. Antirasistisuus on aktiivista rasismia purkavaa toimintaa yhteiskun- nassa, niin työelämässä kuin arjessa. Käsitteet monimuotoisuus ja moninaisuus ovat synonyymejä. Ymmärrys "moneu- desta" olettaa vastinparikseen jonkin yhden ja yhteneväisen ajatuksen Suomesta, jossa erilaiset äänet tai dispositiot eivät pääse esille. Monimuotoinen henkilöstö kattaa kaik- ki työntekijät riippumatta heidän erilaisuudestaan tai taustoistaan. Moninaisuus nä- kyy erilaisissa asenteissa, ajattelutavoissa, kokemuksissa ja osaamisissa. Yhdenvertaisuus Moninaisuus ja monimuotoisuus Inklusiivisuus Rasismi ja antirasismi 8 Kuvituskuva Samuel Boateng Monimuotoisuus työelämässä voi näkyä monella tavalla: Tämän oppaan tarkoitus on edistää työnantajien  kiinnostusta työllistää kansainvälisiä osaajia, jotka joko jo asuvat Suomessa tai ovat muuttamassa tänne työn perässä. Tähän kansainväliseen Suomessa asuvien joukkoon kuuluvat niin täällä korkeakouluissa opiskelevat ulkomaalaiset kuin tänne muutoin muuttaneet ja Suomeen jääneet maa- hanmuuttajat. Oppaassa keskitytään kulttuuriseen, kielelliseen ja etniseen monimuo- toisuuteen. MONIMUOTOISUUS TYÖELÄMÄSSÄ 1 Päällekkäisten eriarvoisuuksien torujuminen on tärkeää * * * * * * sukupuolirakenne ikärakenne koulutustausta kielellinen, kulttuurinen tai etninen tausta uskonnollinen tausta seksuaalinen suuntautuminen 10 Maahan muuttaneiden joukossa on myös muuta monimuotoisuutta edustavia henki- löitä: nuoria ja vanhoja, naisia ja miehiä, LGBTQIAS+-vähemmistön edustajia, sekä kor- keastikoulutettuja, että käytännön työn kautta osaamispääomaa keränneitä ihmisiä. Ih- misten asemaan yhteiskunnassa vaikuttavat erilaiset risteävät ja nivoutuvat ominai- suudet. Tätä kutsutaan intersektionaalisuudeksi. Tällaisten päällekkäisten eriarvoi- suuksien huomioiminen auttaa torjumaan epätasa-arvoa. Monimuotoisuus työpaikalla ulottuu myös syvemmälle, kuin etninen alkuperä, suku- puoli, seksuaalinen suuntautuminen ja ikä sekä näiden eri yhdistelmät. Monimuotoi- suuteen kuuluvat myös elämäntapa, elämänkokemus, tekninen tai luova ajattelutapa, akateeminen tausta, kyvyt, sosioekonominen tilanne, uskomukset, tottumukset ja pal- jon muuta. Erittäin sosiaalisisten ihmisisten sekä toisaalta yksinäisten susien välillä on monta erilaista ihmistyyppiä; ihmiset ovat erilaisia, ja juuri tämä tekee monimuotoi- suudesta vahvan sekä kestävän. 1.1   Suomalaisen yhteiskunnan ja työelämän monimuotoisuudella ja syrjimättömyydellä on kriittinen merkitys täällä olevien maahanmuuttaneiden työllistymiselle. Samoin Suo- men houkuttelevuus kohdemaana osaavalle työvoimalle, kansainvälisille opiskelijoille ja investoinneille tarvitsee monimuotoisuuden ymmärtämistä. Suomen väestön demo- grafia muuttuu jatkuvasti, ja kansainväliseen työmarkkinoiden henkilöstötarpeen ky- syntään on vastattava ajoissa innovatiivisesti ja joustavasti. Samanaikaisesti usealla toi- mialalla vallitsee kohtaanto-ongelma; niin rakentamisessa, kaupan aloilla, terveys- ja sosiaalipalveluissa, kuin muualla    liike-elämässä on tarvetta työvoimalle. Tämä näkyy myös koulutuksessa, varsinkin varhaiskasvatuksessa, sekä eri teollisuuden aloilla, kuten muun muassa tietoteknisellä alalla. Suomessa työvoima ei riitä, ellei monimuotoisuuden lisääntymiseen työpaikoilla kohdisteta resursseja tai jos monimuotoista työvoimaa ei johdeta oikeudenmukaisesti ja inklusiivisesti. Nykytilanteessa suomalaisen yhteiskunnan asenteet kuitenkin vaikeuttavat maahan muuttaneiden työllistymistä. Henkilöt, joiden nimi tai äidinkieli viittaavat taustaan Suomen ulkopuolella saavat kutsuja työhaastatteluihin selvästi muita hakijoita vähem- män, vaikka heidän koulutuksensa, työkokemuksensa ja kielitaitonsa olisivat täysin sa- mat. Suomelle on kriittistä sekä houkutella uusia osaajia että pitää nykyiset osaajat Suomes- sa. Liian moni Suomessa syntynyt maahanmuuttajataustainen lähtee ulkomaille opis- kelemaan ja jää sinne. Moni Suomeen tullut kansainvälinen opiskelija ei jää Suomeen vaan lähtee työn perässä takaisin kotimaahansa tai kolmansiin maihin. Koska tarve mo- nimuotoiselle työvoimalle on kriittinen, tarvitaan monimuotoisen työvoiman tietoisem- paa houkuttelua, inklusiivisempaa rekrytointia, systemaattisempaa työssäoppimisen tu- kemista ja oikeudenmukaisempaa uralla etenemistä. Rakastan Suomea ja harmittaa, että jouduin etsimään insinöörin töitä muualta.   Juan Ravines, Suomessa koulutuksen saanut koneinsinööri 11 TARVE TYÖVOIMALLE 1.2   DIGITAALISET TAIDOT Etä- ja virtuaalipalveluiden hallinta, digitaalisten ratkaisujen ja toi- mintojen sekä mobiilisovellusten hallinta ja hyödyntäminen, sekä niiden ohjaaminen ja kehittäminen. Digitaalisissa taidoissa koros- tuu yhä enemmän ongelmanratkaisu- ja yhteistyötaidot. KOGNITIIVISET TAIDOT Henkinen joustavuus, kriittinen ajattelu, uteliaisuus, ennakkoluulo- jen tarkastelu ja ymmärtäminen, kyky katsoa asioita eri näkökulmis- ta. ITSENSÄ JOHTAMINEN Resilienssi, itseohjautuvuus, epävarmuuden sietokyky, muutosky- vykkyys, innovatiivisuus, itsensä kehittäminen ja jatkuva oppimi- nen,  tiedon arviointitaidot. INTERPERSONAALISET TAIDOT Empaattisuus, sosiaalisuus, tiimityötaidot, kyky edistää osallisuutta ja inkluusiota, toisten huomioon ottaminen ja yhteisöllisyyden ra- kentaminen. Lue lisää tulevaisuuden työelämän taidoista: McKinsey:n Future of work Tulevaisuuden työelämässa työntekijän osaamisessa arvostetaan varsinkin viestin- tätaitoja, luovuutta, kriittistä ajattelua, ongelmanratkaisu- ja yhteistyötaitoja. Samoin pehmeiden taitojen merkitys kasvaa, kuten tunneäly, ketteryys, uteliaisuus, itseohjau- tuvuus, ja ketteryys (Maailman talousfoorumi WEF, 2020; McKinsey, 2021; OECD, 2018). 12 TULEVAISUUDEN TAIDOT https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work 1.3 Monimuotoisuus kilpailuetuna ja kasvun mahdollistajana Työntekijöiden erilaiset kielet, etnisyys ja uskonnot tuovat työyhteisöön erilaisia näkö- kulmia, joista yritys voi hyötyä muun muassa tuotekehityksessä ja taloudellisessa kas- vussa. Lisäksi organisaatiossa syntyy laadukkaampia päätöksiä, voidaan tavoittaa uusia asiakasryhmiä ja henkilöstö voi paremmin. Samalla yrityksestä tulee houkuttelevampi uusille osaajille.   Tuotekehitys Talous Organisaatiokulttuuri Kansainvälistyminen Innovatiivisuus ja luovuus lisääntyy 20 % (Bourke, 2017) ja syntyy uusia tuotteita (OECD, 2020) 30 % parempi taloudellinen kannattavuus (Dixon-Fyle, et. al. 2020), kun 1 % suurempi kulttuurinen monimuotoisuus. Yritys kasvattaa tuottoa 2,4 % ja tuottavuutta 1 % (Momani & Stirk, 2017), riskit vähenevät 30 % (Bourke, 2017) Positiivinen vaikutus työelämän laatuun, tekevät 20 % enem- män laadukkaita päätöksiä, ja yhteistyö paranee 29 % (Bourke & Titus, 2019) Globaalit markkinat, uusien asiakasryhmien tavoittaminen Työhyvinvointi Henkilöstötyytyväisyys, positiivinen vaikutus työhyvinvoin- tiin ja sairauspoissaolojen väheneminen (Baker, 2020), työn- tekijät suoriutuvat 17 % paremmin (Bourke & Titus, 2019) Yrityksen Imago Yrityskuva paranee, työpaikan houkuttelevuus lisääntyy Palvelut Monimuotoisten asiakkaiden kohtaaminen ja huomioiminen tuotteissa ja palveluissa, asiakastyytyväisyys lisääntyy HYÖTY OSA-ALUE Julianna Borsos, rahoitusalan ja pääomasijoittamisen ammattilainen ja perustamansa Bocap-konsernin toimitusjohtaja kertoo Greenstepin podcastissa miten moninaisuus tuottaa rahaa yritykselle. Kuuntele podcast. 13 MONINAISUUDEN HYÖDYT Kuvituskuva Timo Qednau Monimuotoi- suus arvoissa ja kulttuurissa Inklusiivinen johtaminen Monimuotoi- suus strate- giassa Inklusiiviset ja antirasistiset toimintatavat Työhyvinvointi ja tuottavuus Työnantajan houkuttele- vuuus Jatkuva prosessi ja  arviointi K o u l u t u s Mittarit V i e s t i n t ä M u u t o s k y v y k k y y s K e h i t t ä m i n e n 2 KOKONAISVALTAINEN YMMÄRRYS Monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden periaatteiden ja toimintatapojen ottaminen osaksi strategista tekemistä, prosesseja ja päivittäistä toimintaa auttaa yritystä menes- tymään. Huomioimalla inklusiivisuus voidaan luoda tulevaisuuden työkulttuuria, sekä houkutella ja sitouttaa parhaat osaajat. Moninaisuus kannattaa ottaa kokonaisvaltai- sesti osaksi yrityksen johtamista, strategiaa, arvoja ja toimintakulttuuria niin, ettei se jää irralliseksi osaksi yrityksen toimintaa. 15 2.1   Organisaatiokulttuuri on moniulotteinen kokonaisuus, jolla tarkoitetaan yrityksen toimintatapojen, normien, arvojen ja muiden tärkeiden tekijöiden muodostamaa ko- konaisuutta. Organisaatiokulttuuri kuvaa ja ohjaa sitä, miten työyhteisössä toimitaan. Näiden yrityksen organisaatiokulttuurin osa-alueiden on tärkeää olla sopusoinnussa, sillä yksi ainoa osa-alue ei   ratkaise kaikkea. Organisaatiokulttuurin osa-alueet tukevat myös moninaisuuden edistämistä työyhteisössä. MONIMUOTOISUUDEN EDISTÄMINENOSA-ALUE Arvot Arvoihin ja asenteisiin ymmärrystä diversiteetistä, inklusiivi- suudesta, yhdenvertaisuudesta ja oikeudenmukaisuudesta. Yrityksen strategiana on kasvaa ja kehittyä, sekä hyödyntää monimuotoisuutta kilpailuetuna. Strategia Toimintakulttuuri Avoin ja osallistava toimintakulttuuri organisaatiossa, jossa kaikilla on turvallista olla. Budjetti ja resurssit Monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden edistäminen nähdään resursoitavana strategisena prosessina, jolle määritellään vuotuinen budjetti. Viestintä Yrityksen sisäinen viestintä on selkeää ja avointa. Ulkoisessa viestinnässä otetaan huomioon, kenen ääni kuuluu ja kenen kuva näkyy. Monimuotoinen henkilöstö, joka saa olla oma itsensä. Osaa- minen tunnistetaan ja sitä tuetaan. Henkilöstö Avoin, rohkea, kuunteleva johto, joka vastuuttaa ja jalkauttaa monimuotoisuuden strategiassa kaikille tasoille Johtaminen 16 ORGANISAATIOKULTTUURI Sami Itani from Nordic Diversity Trainers 04:54 Sami Itani on Aalto-yliopiston työelämäprofessori Kauppakorkeakoulun johtami- sen laitoksella. Hänen erityisalueitaan ovat sosiokulttuurinen kestävyys, monimuo- toisuus ja inkluusio. Sami Itania haastateltiin tätä opasta varten. Organisaatiokulttuurissa ihmisten pitäisi saada olla oma itsensä. Tulisi olla selkeät toimintatavat siitä, mikä on sallittua ja mikä ei. Siellä on kulttuurista sensitiivisyyttä aistittavissa. Tällöin monikulttuurisuus on suuri liiketoiminnallinen voimavara. Sami Itani, työelämäprofessori, Aalto-yliopisto 17 Linkki videoon https://vimeo.com/671499836 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/671499836?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/671499836?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/671499836 https://vimeo.com/671499836 Kuvituskuva Timo Qednau 3 MONIMUOTOISUUDEN JOHTAMINEN Inklusiivisesta johtamisesta on tullut viime vuosina trendiaihe, hyvästä syystä. Vuonna 2019 Nordic Business Forumissa vieraillut tutkimusprofessori ja kirjailija Brené Brown hiljensi yleisön muistuttamalla, että tulevaisuuden johtajien pitää pystyä puhumaan epämukavistakin aiheista organisaatioissaan. Muutoin yritykset eivät tule menesty- mään. Monimuotoisuuden johtamisen määritelmä vaihtelee jonkin verran, mutta usein sillä tarkoitetaan kykyä luoda työyhteisöön ilmapiiri, jossa kaikkien ajatukset tulevat kuul- luksi, ja jossa johtaja on myös itse tietoinen oman ajattelunsa vinoumista (HS 2021). Inklusiivisella johtajuudella on suuret vaikutukset. Johtajien sanomisilla ja tekemisillä on jopa 70 % merkitys sille, tunteeko henkilö olevansa hyväksytty työpaikallaan. Mitä vahvemmin työntekijät tuntevat olevansa osa työyhteisöään, sitä enemmän he keskus- televat ja tekevät yhteistyötä toistensa kanssa. Tämä kaikki nostaa organisaation suori- tuskykyä (HBR 2020). Inklusiivisen johtajan kuusi piirrettä Sitoutuminen: Henkilökohtaisten arvojen mukauttaminen osallisuuteen. Monimuo- toisuuden ja inklusiivisuuden kaupallisen arvon tunnistaminen. Sitoutuminen asiak- kaisiin, innovaatioihin, lahjakkuuksiin ja uusien markkinoiden kasvuun. Rohkeus: Tietoisuus henkilökohtaisista vahvuuksista ja heikkouksista. Muutoksen tekijä, joka toimii monimuotoisuuden ja osallisuuden positiivisena edistäjänä. Tietoisuus ennakkoluuloista: Ymmärtää puolueellisuuden ja ottaa huomioon sen vaikutukset. Tietoisuus oikeudenmukaisuudesta tuloksissa, prosesseissa ja viestin- nässä. Uteliaisuus: Omien rajoitusten huomaaminen, uusien ja erilaisten ideoiden ja koke- musten arvostaminen. Kehittää omaa ymmärrystä uusista tai erilaisista näkökulmis- ta. Joidenkin epäselvyyksien ja epävarmuuden hyväksyminen on väistämätöntä. Kulttuurinen ymmärrys: Henkilökohtaiset ja organisatoriset edut eri kulttuurien op- pimisesta ja kokemisesta. Ymmärtää kulttuurien välisiä eroja ja yhtäläisyyksiä. Asi- aankuuluva maakohtainen tieto, jotta voi toimia tehokkaasti tietyillä maantieteelli- sillä alueilla. Sen hyväksyminen, että erilaiset tilanteet voivat vaatia käyttäytymisen sopeuttamista. Yhteistyöhalukkuus: Työntekijöiden autonomian ja komptenssin tunnustamisen varmistaminen. Kokoaa monimuotoisen tiimin. Mukauttaa tyylejä ja prosesseja niin, että jokaisen tiimin jäsenen ääni tulee kuuluviin. 1 2 3 4 5 6 19 Kuuntele aktiivisesti. Johda esimerkillä ja laadi selkeät työyhteisön säännöt. Ota vastuuta ja jalkauta inklusiiviset toiminnat koko työyhtei- söön. Ole utelias ja ylläpidä halua oppia lisää. Älä arvioi ihmisiä stereotypioiden kautta. Varmista, että kaikkia työntekijöitä kohdellaan oikeudenmukaisesti ja yksilöinä, ei ryh- mänsä edustajina. Luo psykologisesti turvallinen työyhteisö. Varaa aikaa avoimelle ja turvalliselle keskustelulle, sekä ennaltaehkäise mahdolliset jän- nitteet työyhteisössä. Etsi aktiivisesti erilaisia mielipiteitä ja näkemyksiä. Haasta omat ennakkoluulosi ja osoita haavoittuvuutta. Tue työntekijöiden osaamisen kehittymistä. Tunnista erilaista menestystä ja palkitse siitä. MONIMUOTOISUUDEN JOHTAJAN 10 KÄSKYÄ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 20 3.1   Monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden johtaminen on kokonaisuus Ylimmän johdon on tärkeää jalkauttaa monimuotoisuus ja inklusiivisuus esihenkilöil- le ja tiimitasoille, sekä osaksi organisaation toimintaa. Yhä useammassa organisaatiossa on myös nimetty monimuotoisuudesta vastaava johtaja tai asiantuntija. Nämä henkilöt tukevat organisaation tietoisuutta sosiaalisesta vastuullisuudesta. He luovat menetelmiä lisätä organisaation monimuotoisuutta esi- merkiksi arvioimalla ennakkoluulojen merkitystä henkilöstön rekrytoinnissa tai uralla etenemisessä. Monimuotoisuusjohtajien ansiosta aliedustettujen ryhmien jäsenten osuus yritysten johdossa on noussut 7–18 % (Dobbin & Kalev, 2016). Inklusiivinen johtajuus from Nordic Diversity Trainers 17:32 21 Linkki videoon INKLUSIIVISUUDEN JOHTAMINEN https://vimeo.com/671498880 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/671498880?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/671498880?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/671498880 Suoriutuvat 17 % paremmin Tekevät 20 % enemmän laadukkaita päätöksiä Tekevät 29 % paremmin yhteistyötä Inklusiivisuus on elintärkeä osa monimuotoisten työyhteisöjen johtamista. Usea tut- kimus osoittaa, että inklusiivinen johtajuus tuottaa huomattavasti parempaa tulosta. Tiimit, joita johdetaan inklusiivisesti: Monimuotoisuusjohtamisesta on tullut uusi itsearviointitesti (Fibs, 2021). Testaa itsesi! Muista! * * * * * * * Inklusiivinen johtajuus vaikuttaa huomattavasti tiimin suoriutumi- seen. Sillä on merkitystä mitä johtajat sanovat ja tekevät. Kasvava monimuotoisuus vaatii johtajia omaksumaan inklusiivisia työkaluja. Inklusiivisella johtajalla on kuusi ominaisuutta (rohkeus, sitoutumi- nen, tietoisuus, uteliaisuus, kulttuurinen ymmärrys, yhteistyöhaluk- kuus). Inklusiivinen johtaja varmistaa, että kaikkia tiimin jäseniä kohdellaan oikeudenmukai- sesti, heitä arvostetaan ja he tuntevat kuuluvansa joukkoon. Hän on vuorovaikutuk- sessa ympäröivän monimuotoisuuden kanssa, rakentaa ihmisten välistä luottamusta, ottaa huomioon muiden näkemyksiä ja on mukautuva. Hän myös tunnistaa tiedosta- mattomia ennakko-oletuksia sekä etuoikeuksiaan. 22 https://monimuotoisuusarviointi.fi-r.seravo.com/itsearviointityokalu/ 3.2 Ilmarinen ja Evalua International ovat tutkineet vuonna 2015 suomalaisten pörssiy- ritysten kannattavuutta ja todenneet, että huono johtaminen voi maksaa yritykselle miljoonia. Yritys pystyy parantamaan tulostaan merkittävästi investoimalla johtami- seen. Simo Taimela, Evalua Internationalin toimitusjohtaja Huono johtaminen näkyy esimerkiksi lähiesimiestyössä puutteina palautteen anta- misessa, esimiehen viestinnässä sekä siinä, kuinka hyvin henkilöt tuntevat omat ta- voitteensa. Toisaalta yrityskulttuurissa ilmenee ongelmia palkitsemisessa, yrityksen tavoitteiden tuntemisessa sekä siinä, kuinka henkilöstöä kohdellaan. Kyse on johtamisen perusasioista, joita on varsin helppo parantaa, valmentaa ja har- joitella. Huono johtajuus voi olla merkki siitä, että kaikki esimiehet eivät pidä ihmisten johtamista ensisijaisena tehtävänään. Heikon taloudellisen tuloksen tehneissä yksiköissä puutteet kohdistuivat johtamisen perustaan, kuten tavoitteiden asettamiseen ja oikeudenmukaiseen kohteluun. 23 HUONO JOHTAMINEN MAKSAA 3.3   Monimuotoisuuden johtamisen onnistumisen edellytys on ennenkaikkea muutosky- vykkyys, joka vaatii vanhojen tuttujen tapojen kyseenalaistamista. Viime vuosina useat isot yritykset ovat asettaneet tavoitteita monimuotoisuuden edis- tämiselle ja johdon bonukset on sidottu näiden tavoitteiden saavuttamiseen. Näin ovat toimineet muun muassa Microsoft, Intel, Apple, McDonald's, Google ja Uber. Johdon rohkeus ja halu muuttaa toimintatapoja. Johdon sitoutuminen muutokseen ja sen osoittaminen toimimalla roolimallina. Hyvän ja turvallisen ilmapiirin ja vuorovaikutuksen rakentaminen viestimällä sel- keästi ja avoimesti. Uusien taitojen ja ymmärryksen hankkiminen, koulutukseen resursoiminen. Monimuotoisuuden sitominen strategiaan, yhteisten sääntöjen luominen ja sen jal- kauttaminen koko henkilöstön toimintatapoihin. Muutoskyvykkyys vaatii asennetta ja toimenpiteitä 1 2 3 4 5 Nike on tehnyt monimuotoisuuden edistämisen strategian vuosille 2020–2025 ja sitonut johdon palkan strategian tavoitteiden saavuttamiseen. Johdon palkka sidottu monimuotoisuustavoitteisiin 24 Merkittävä kulttuurillinen muutos organisaatiossa tapahtuu vasta silloin, kun johtajat astuvat kehiin. Se tarkoittaa sitä, että johto on mukana monimuotoisuuden edistämisessä. Sara Salmani, DEI asiantuntija HUONO JOHTAMINEN MAKSAA https://fortune.com/2021/04/06/corporate-diversity-and-inclusion-linked-to-ceo-pay-nike-apple-mcdonalds-chipotle-google-uber-microsoft-intel-firstenergy/ Kuvituskuva Nordic Diversity Trainers Oy 4 INTERKULTTUURINEN KOMPETENSSI JA VIESTINTÄ Työelämän kansainvälistyminen ja työyhteisöjen lisääntyvä monimuotoisuus    vaatii työyhteisön jäseniltä paitsi kielitaitoa, kulttuurien välisen vuorovaikutuksen taitoja, mutta myös interkulttuurisen kompetenssin ja viestinnän taitoja. Interkulttuurisuus viittaa henkilön sisäiseen kognition ja asenteiden kehitykseen ja kompetenssiin. In- terkulttuurinen ajattelutapa, osaaminen ja viestintä ovat toisiinsa liittyviä ja toisiaan täydentäviä ilmiöitä. Interkulttuurinen ajattelutapa on tärkeä interkulttuurisen kom- petenssin eli osaamisen kehittämisen osa-alue. Kulttuurienvälistä osaamista voidaan lähestyä monen eri käsitteen kautta (Räsänen yms, 2018). Inter- kulttuurinen ajattelu Inter- kulttuurinen osaaminen Inter- kulttuurinen viestintä Tämä sisältää kulttuurinormien sekä eri kulttuurien asenteiden ja käyttäytymisen ymmärtämisen. Kult- tuurisen kompetenssin eli osaamisen käsite tarkoit- taa kaikista kulttuuritaustoista tulevien ihmisten kunnioittamista sekä syrjimättömän ilmapiirin ra- kentamista ja vaalimista  (THL, 2021). Kulttuurinen osaaminen on hankittua tai opittua kyvykkyyttä, jo- hon liittyvät esimerkiksi kielitaito, metatason stra- tegiat ja muiden kanssa verkostoituminen (Räsänen yms, 2018). Tämä viittaa kommunikointimalliin eri taustoista tulevien yksilöiden tai ihmisryhmien kanssa kult- tuurienvälisissä tilanteissa. Interkulttuurinen vies- tintä sisältää henkilön sekä sanallisen että sanat- toman viestinnän.  Varsinkin sanaton viestintä koros- tuu silloin, kun yhteistä kieltä ei ole tai se on puut- teellinen. Tällöin seurataan esimerkiksi ilmeitä, elei- tä, asentoja ja äänenpainoja. Interkulttuurinen ajattelutapa Tämä tarkoittaa kognitiivista tapaa omaksua, käsi- tellä, tunnistaa ja reagoida yksilöiden välisiin kult- tuurieroihin. Ajattelutapa tuottaa myönteisiä asen- teita, avoimuutta ja uteliaisuutta muita kulttuureja kohtaan. Olemalla kulttuurisesti utelias voi parem- min sopeutua ja ymmärtää eri kulttuureja. Interkulttuurinen osaaminen Interkulttuurinen viestintä 26 4.1   Interkulttuurisen kompetenssin kasvattaminen on jatkuva oppimisprosessi. Sitä on jatkuvasti arvioitava ja kehitettävä. Interkulttuurinen kompetenssi muodostuu neljäs- tä eri osa-alueesta: Asenteet eri taustoista tulevia ihmisiä kohtaan. Asenteet, kuten avoimuus, jousta- vuus, rehellisyys ja avarakatseisuus, ovat tasa-arvoisen, yhdenvertaisen ja oikeu- denmukaisen toiminnan edellytyksiä. Asenteet ovat usein tiedostamattomia ja liit- tyvät arvomaailmaan. Niiden muuttaminen voi olla vaikeaa. Se vaatii tietoisuutta, taitoja ja toimintaa. Tietoisuus on oman taustan, arvomaailman ja omien ennakkoluulojen tunnista- mista ja peilaamista muiden kanssa. Lisäksi pitäisi tulla tietoisemmaksi myös mui- den kulttuurien arvoista ja maailmankuvasta, sekä oletuksista. Taidot sisältävät kyvyn arvioida kriittisesti omaa ja toisten toimintaa. On suuri taito sopeutua muuttuneisiin olosuhteisiin tai asettua toisten asemaan. Interkulttuu- rinen taito vaatii myös kyvykkyyttä tuntea myötätuntoa muita kohtaan. Toiminta, jolla osoittaa omat tiedot ja taidot. Toimintakykyä tarvitaan, jotta asiat muuttuvat yhdenvertaisemmiksi ja oikeudenmukaisemmiksi. Pelkkä asenne tai tie- toisuus eivät riitä.   Interkulttuurisuuden osa-alueet 1 2 3 4 Työelämässä interkulttuurisuuden osa-alueet näyttäytyvät erilaisessa viestinnässä ja vuorovaikutustilanteissa kuuntelevana ja toisia huomioon ottavana käytöksenä. Li- säksi nämä voidaan asettaa yrityksen toimintaperiaatteisiin ja työyhteisön sääntöihin, jolloin työntekijöiltä edellytetään kyvykkyyttä toimia tilanteen vaatimalla tavalla yh- denvertaisuutta ja inklusiivisuutta edistäen.   27 INTERKULTTUURINEN KOMPETENSSI 4.2   Sanaton viestintä on isossa roolissa monimuotoisissa työyhteisössä, varsinkin jos osalla työntekijöistä on rajallinen kielitaito. kehonkieli ja asennot mikroilmeet, kuten kulmakarvojen tai silmien ja suun asento ja huulten kireys puhetyyli ja äänenpaino katsekontakti, sen kesto ja erilaiset ilmeet hymy tai hymyttömyys koskettaminen tai koskettamattomuus erilaiset huokaukset ja tuhahdukset tilankäyttö, esim. fyysisen etäisyyden pitäminen Sanattoman viestinnän moniulotteisuus * * * * * * * * Mikroilmeet ovat universaaleja nopeita ja tahdosta riippumattomia. Ne ilmaisevat tunteita kuten iloa, surua, vihaa, pelkoa, halveksuntaa, yllättyneisyyttä tai inhoa. Niitä ei voi peitellä, vaan ne syntyvät aidoista tunteista ja reaktioista. Tämän takia olisikin tärkeää työstää johdon ja työntekijöiden asenteita ja arvomaailmaa, sekä suhtau- tumista erilaisuuteen ja monimuotoisuuteen. Vähemmistötaustaiset henkilöt voivat kokea jotkut vuorovaikutustilanteet hämmentävinä, uhkaavina tai ylimielisinä. Vää- rinkäsityksiä ja vääriä tulkintoja voi tapahtua molemminpuolisesti ja siksi toiseen kulttuuriin ja sen tapoihin tutustuminen on tärkeää.    On myös tärkeää, että jos joku huomaa mikroaggressiota, ylimielistä käyttäytymistä ja uhkaavia tilanteita, niin niihin puututaan. Jos joku seisoo hiljaa vieressä, kun minua kutsutaan n-sanalla, se on minulle sama, kuin hän olisi itse sen sanonut. Semahal Åsenbrygg, merkonomi 28 SANATON VIESTINTÄ 4.3   Monikulttuurisessa työympäristössä nousee kolme kulttuurieroista johtuvaa näkö- kulmaa. Monikulttuurisessa työympäristössä erot voivat näyttäytyä joko suomalaisten ja kansainvälisten työntekijöiden välillä, kansainvälisten työntekijöiden keskuudessa tai työntekijöiden ja johdon välillä. Se, mitä Suomessa pidetään sopivana käytäntönä, ei välttämättä ole sopivaa eri maissa ja päinvastoin. Työntekijöiden välisten kulttuurierojen tunnistaminen työympäristössä on yksi keskeisistä tekijöistä työpaikan harmonian varmistamisessa. Keskeisiä kulttuurieroja monikulttuurisessa ympäristössä ovat käsitykset hierarkiasta, sukupuolirooleista, ajasta, kommunikaatiomalleista, uskonnollisista vakaumuksista, päätöksentekotyylistä, johtamistyylistä ja työn merkityksellisyydestä. Suomalaisilla työpaikoilla työkulttuuri on usein melko tasa-arvoinen, mikä voi asettaa haasteita korkean hierarkian kulttuuriin tottuneille työntekijöille. Yhteentörmäyksiä voi seurata silloin, kun työntekijät ovat tottuneet mikrojohtamiseen ja suomalainen johto delegoi ja odottaa itsenäistä suoriutumista. Lisäksi eri kulttuurien aikakäsitykset voivat olla erilaisia. Suomessa kasvaneet ja pitkään työskennelleet ihmiset ovat usein sisäistäneet työkulttuurin ja sen normit. Myöhemmin tänne saapuneilla kansainvälisillä työntekijöillä voi olla monenlaisia vääriäkin uskomuksia työkulttuurista. Työkulttuurin ja laajemmin yhteiskunnan arvojen sisäistäminen on jatkuva oppimisen ja akkulturaa- tion prosessi. Muistakaa kohdata ihmiset yksilöinä. Habiba Ali, kaupunginvaltuutettu ja Kirkon Ulkomaanavun projektikoordinaattori 29 KULTTUURISET EROT Kuvituskuva Mahat Musse Sheik 5 TYÖNANTAJAN IMAGO JA BRÄNDÄYS Tutkimuskeskus PwC:n (2021) mukaan 86 prosenttia naisista ja 74 prosenttia miehistä arvioivat organisaation monimuotoisuus- ja inklusiivisuuskäytäntöjä hakiessaan uutta työpaikkaa. Tutkimus oli tehty 75 maassa ja siihen osallistui 10 105 henkilöä, jotka ovat syntyneet vuosien 1980–1995 aikana. Suurin osa hakijoista haluaa työskennellä or- ganisaatioissa, jotka arvostavat monimuotoisuutta ja inklusiivisuutta. Tämä trendi al- kaa jo näkyä Suomessa nuorten, maahanmuuttajien ja rodullistettujen keskuudessa. Työnantajamielikuvalla tarkoitetaan yrityksen mainetta työnantajana. Työnantajan teot viestivät, miten houkuttelevana työantaja näyttäytyy työnhakijalle. Työnantaja- mielikuvan rakentamiseen kannattaa panostaa systemaattisesti. Mielikuvaan liittyvät yrityksen kulttuuri, työpaikan ilmapiiri ja luottamus, rekrytoinnit sekä yrityksen inter- net-sivujen ulkoasu, erilaiset kampanjat, mainokset ja uutiset sekä sosiaalisen median näkyvyys. Yrityksen vastuullisuus ja monimuotoisuus kiinnostavat nykyään yhä useam- paa työnhakijaa. Yrityksen kannattaakin jakaa omaa monimuotoisuus- ja yhdenver- taisuuslinjaansa julkisesti verkkosivuillaan ja sosiaalisessa mediassa, jotta vähemmistö- taustaisten osaajien kynnys hakea työpaikkaan madaltuisi.    Työnantajamielikuvan rakentaminen Semahal Åsenbrygg, Hyvän työpaikan tunnusmerkit from Nordic Diversity Trainers 01:44 31 Linkki videoon https://vimeo.com/671500079 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/671500079?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/671500079?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/671500079 5.1     Sisäinen ja ulkoinen markkinointiviestintä kertovat paljon organisaation arvoista. On tärkeää ymmärtää, että sanat ja kuvat ylläpitävät tiettyjä käsityksiä ja sosiaalisia normeja. Inklusiivinen markkinointiviestintä vaatii ymmärrystä niin rasismin ja ko- lonialismin historiasta ja syrjivistä rakenteista kuin ennakkoluuloista, sekä erilaisten sanojen, kuvien ja symbolien sävyistä ja merkityksistä että niiden globaalista kon- tekstista. Esimerkiksi sanat esimies tai esihenkilö, naisurheilija, kantasuomalainen, maahanmuuttajataustainen, ulkomaalaistaustainen, expat, toisen sukupolven maa- hanmuuttaja, yms. heijastavat yhteiskunnan eri valtarakenteita ja käsityksiä normeista. Myös huumorin käytössä pitää varmistaa, että se ei ole kenenkään kustannuksella. Ymmärtämällä kuvien ja sanojen konteksti ja merkitys voidaan    muuttaa yrityksen markkinointiviestintää kulttuurisensitiiviseksi inklusiivisemmaksi. Tässä yritys voi hyödyntää ulkopuolista asiantuntijaa. Monimuotoisuutta tuetaan ja edistetään joskus vain, koska sen oletetaan olevan hyvä asia. Esimerkkinä työpaikan tilaisuuteen voidaan kutsua monimuotoisen taustan omaava henkilö tilaisuuden juontajaksi, mutta ei asiantuntijaksi. Toinen esimerkki monimuotoisuuden vääränlaisesta hyödyntämisestä oman yrityksen imagon rakenta- misessa vain symbolisena eleenä eli "tokenismina" on se, että yritys, jossa ei ole etnisesti, kielellisesti tai uskonnollisesti monimuotoista työvoimaa, antaa internetsivuillaan ym- märtää olevansa monimuotoinen. Tämä ei anna uskottavaa kuvaa yrityksestä. Inklu- siivisen viestinnän ja työnantajakuvan rakentamisen tulisi olla sidoksissa yrityksen aitoon toimintaan ja strategiaan. Monimuotoisuus symbolisena eleenä? Vaatemerkit mm. H&M ja Gucci ovat joutuneet pyytämään julkisesti anteeksi rasistisia mainoksiaan viime vuosina, koska heidän vaatteissaan on ollut rasistisia kuvioita ja sloganeita. Mainokset luovat yrityksistä myös työnantajakuvaa. 32 INKLUSIIVINEN MARKKINOINTI- VIESTINTÄ 5.2   Inklusiivista viestintää suunniteltaessa on hyvä huomioida, minkälaisen kuvan antaa ja ketä viestinnän sisältö edustaa. Inklusiivista viestintää suunniteltaessa on ennen- kaikkea mietittävä viestinnän sanoja ja kuvia ja niiden luomia mielikuvia eri kulttuu- reissa ja eri konteksteissa. Mikäli kulttuurista osaamista viestinnässä ei ole, sitä voi hankkia ulkopuoliselta asiantuntijalta. Anna erilaisille narratiiveille tilaa: kenen ääni kuuluu ja kenen ei? Pyri työskentelemään monimuotoisen tiimin kanssa Pidä huolta representaatiosta Ymmärrä kohderyhmiä paremmin Huomioi saavutettavuus Mieti kontekstia    Vastastereotypisoi * * * * * * * Muista! * * * * * * * *    Ymmärränkö kontekstin? Tiedänkö tarpeeksi aiheesta? Mitä kuvia ja termejä käytän? Kuka tekstissä puhuu ja kenen puolesta? Kuka kuvassa näkyy ja miten? Onko sisällön vaarana yleistää tai stigmatisoida? Mitä teemoja ja perspektiivejä on otettu huomioon? Mikä on sisällön todellinen muutosvoima? Pohdi näitä kysymyksiä, kun suunnittelet viestintää 33 VIESTINNÄN SUUNNITTELU 5.3   Monimuotoisuuden puute markkinointiviestinnän tiimeissä voi kasvattaa riskiä epä- onnistumisiin. Mainonnalla ja viestinnällä sekä luodaan että vahvistetaan yhteiskun- nan normeja, ihanteita ja asenteita. Markkinointiviestintä luo mielikuvia. Siksi on tärkeää, että viestinnässä ollaan tiedostavia ja osataan pohtia viestinnän ja mainonnan vaikutuksia. Mainonnan ja markkinointiviestinnän tulisi huomioida kaikenlaisia ihmi- siä ja toteuttaa yhdenvertaisuutta. Markkinointiviestintä voi myös kyseenalaistaa yh- teiskunnan normeja ja samalla puuttua epäkohtiin ja näin ollen purkaa haitallisia asen- teita. Viime vuosilta on useita esimerkkejä markkinointikampanjoista, joita on kritisoitu epäinklusiivisuudesta tai epätasa-arvoisuudesta. Hyväntekeväisyysjärjestö Planin 12 - vuotiaan lapsen äitiysvaatteita esittelevä kampanja sai osakseen kritiikkiä alaikäisen lapsen seksualisoinnista ja stereotypioiden ylläpitämisestä. Postin vuoden 2017 mainos "Smartpost: Ota tai jätä" herätti paljon kritiikkiä kolonialistisen stereotypioiden vah- vistamisesta sekä kulttuurisesta omimisesta. Vaikka kampanjan lähtökohdat ovat hyvää tarkoittavat, voi sen toteutus silti ontua. Inklusiivisella markkinointiviestinnällä pitäisi pikemminkin pyrkiä rikkomaan haitallisia stereotypiota, kuin vahvistaa niitä. Monimuotoisuuden puute tiimeissä voi johtaa siihen, että epäkohtia ei huomata tai ym- märretä. Monimuotoinen tiimi kykenee tarkastelemaan asioita eri näkökulmista ja aut- taa ymmärtämään, miten markkinointiviestinnän avulla voidaan rakentaa inklusiivi- sempaa yrityskuvaa. Hyviä esimerkkejä inklusiivisesta markkinointiviestinnästä ja kampanjoista on yhä enemmän, esimerkiksi monimuotoisten mallien käyttö mainoksissa on lisääntynyt viimeisen kolmen vuoden aikana. Kauppakeskus Itis on huomioinut Ramadanin mark- kinoinnissaan. Suosittu muodin verkkokauppa Zalando oli vuoden 2020 Helsinki Priden pääyhteistyökumppanina kampanjallaan “Vaatteilla ei ole sukupuolta”. Näiden markkinointikampanjoiden suunnitteluun osallistui organisaation ulkopuolinen moni- muotoisuuskonsultti, joka varmisti kampanjan inklusiivista toteutusta. Muista, että kuluttajansuojalaki kieltää kaiken syrjinnän ja ihmisarvon loukkaamisen. 34 RISKIT VIESTINNÄSSÄ Kuvituskuva Timo Qednau 6 HENKILÖSTÖSUUNNITTELU Oletko työnantajana siinä tilanteessa, että tarvitset lisää työntekijöitä, olet laa- jentamassa tai haluat kansainvälistyä? Tällöin strateginen henkilöstösuunnittelu on äärimmäisen tärkeää. Jos rekrytoit sata huippuosaajaa ja valitset kaikki saman stan- dardin ja kaavan mukaisesti, saat todennäköisimmin työntekijöitä, joilla kaikilla on sa- mankaltainen tausta, elämänkokemus ja koulutus. Maksat sadalle työntekijälle palk- kaa, mutta vastineeksi saat vain yhden tavan ajatella, luoda ja toimia. Miten organisaatio voi strategisesti suunnitella ja systemaattisesti lisätä henkilöstön monimuotoisuutta saadakseen uusia näkökulmia ja uutta osaamista? Risto Säntti Työvoiman suunnittelu .mp4 from Nordic Diversity Trainers 09:25 36 Linkki videoon https://vimeo.com/675506702 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/675506702?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/675506702?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/675506702 6.1 Suomen väestö monimuotoistuu Suomeen muutti vuonna 2019 24 178 ulkomaan kansalaista. Suomessa asui vuoden 2019 lopussa yli 265 000 ulkomaan kansalaista ja yli 420 000 ulkomaalaistaustaista henkilöä. Suomen nopeasti vanheneva väestörakenne ja työikäisen väestön väheneminen aiheuttavat haasteita työvoiman saatavuudelle. Hallitus on arvioinut, että työperäisen maahanmuuton on kasvettava 50 000 hengellä vuoteen 2030 mennessä. Suomen väestö ja työllisten määrä kasvavat ainoastaan maahanmuuton kautta. Maahanmuutto vaikuttaa Suomen väestörakenteeseen myös maahanmuuttaneiden lasten kautta ja maahanmuuttaneet naiset saavat keskimäärin enemmän lapsia kuin Suomessa syn- tyneet naiset. Myös ulkomaalaistaustaisten osuus työpaikoilla on kasvanut viime vuosi- na nopeasti. Suomessa on yhä enemmän maahan muuttaneita, jotka ovat saaneet koulutuksensa Suomessa. Samoin Suomessa kasvaa yhä monimuotoisempi uusi sukupolvi, joka edus- taa sekä kielellisiä, etnisiä että uskonnollisia vähemmistöjä, mutta joka kohtaa liian usein syrjintää. Suomessa on myös kansainvälisiä opiskelijoita, jotka toivovat löytä- vänsä työtä Suomesta opiskelujensa jälkeen. 37 Ehkä kaikkein omakohtaisesti hauskimpia kokemuksia moninaisuustyössä on ollut, kun on tuotettu jotain koulutusmateriaaleja monikulttuurisella ryhmällä, jossa oli eri kansallisuuksia edustavia ihmisiä, tehtiin tämmöisiä näytelmällisiä opetusvideoita. Risto Säntti, henkilöstöjohtaja MONIMUOTOINEN VÄESTÖ Sara Salmani, DEI asiantuntija Palkataanko joku, jonka kanssa on kiva tehdä töitä ja joka on ”culture fit”? Vai olisiko tärkeämpää palkata joku, joka tuo arvokasta lisää yritykseen eli on ”culture add”? Organisaation kulttuuriin sopiva vai siihen lisäarvoa tuova työntekijä? Pörssiyhtiöiden hallinnointikoodin mukaan pörssiyhtiön hallituksessa on oltava miehiä ja naisia. Jos näin ei ole, yhtiön on annettava asiasta julkinen perustelu. Vuodesta 2017 lähtien pörssiyhtiön on lisäksi pitänyt julkistaa hallituksen monimuotoisuuden peri- aatteet, jotka sisältävät tavoitteet eri sukupuolten edustukselle hallituksessa. Naisten määrä pörssiyhtiöiden hallituksissa on noussut 12 prosentista vuonna 2007 30 pro- senttiin vuonna 2020. Joissakin Euroopan maissa on käytössä kiintiömalli ja se on edistänyt naisten osuutta yritysten johdossa. Esimerkki käytännön tasolta Yhdysvalloista on Leanne Pittsfordin (2018) johtama yli 40 000 jäsenen organisaatiota Lesbians Who Tech, jossa on päätetty, että organisaation tapahtumissa puhujista tulee olla 50 % rodullistettuja naisia, 10 % transsukupuolisia, 10 % värillisiä miehiä ja 10 % latinoja. Näin he ovat kyenneet lisäämään monimuotoisuutta myös tapahtumiensa osallistujakunnassa, josta 40 prosentilla on vähemmistötausta. 38 Liian usein yritykset rekrytoivat yhä uudelleen samantyyppisiä työntekijöitä. On helppoa ajatella, että jos työntekijä X tekee hyvää työtä ja tulee kaikkien kanssa toi- meen, on järkevää palkata enemmän hänen kaltaisiaan ihmisiä. Tämä mentaliteetti johtaa kuitenkin siihen, että keskenään samankaltaiset esimiehet etsivät ehdokkaita, jotka vastaavat identtisesti nykyistä henkilöstöä. Etsitään saman kulttuuri- ja kielitaustan omaavia henkilöitä, joilla on samat taidot, koulutustausta ja luonteen- piirteet. Huomaamatta koko henkilöstö näyttää, ajattelee ja jossain määrin myös toimii täsmälleen samalla tavalla. 6.2   MONIMUOTOISEN HENKILÖSTÖN LISÄARVO Kuvituskuva Timo Qednau 7 MONIMUOTOISEN HENKI- LÖSTÖN REKRYTOINTI Henkilöstön rekrytoinnissa tapahtuu paljon tiedostamatonta ja tahatonta syrjintää. Kaikenlainen syrjintä on laitonta ja siksi rekrytointikäytänteisiin tulisi kiinnittää enemmän huomiota. Monimuotoisuusbarometrin (Bergbom yms 2020) mukaan joka kymmenes kyselyyn vastanneista henkilöstöalan ammattilaisista on havainnut omassa organisaatiossaan syrjintää rekrytoinnissa. Useimmiten havaittu syrjintä on liittynyt etniseen tai ulko- maalaiseen taustaan tai sukupuoleen. Kansainvälinen rekrytointi on yksi vaihtoehto, kun yritys tarvitsee ja etsii uusia työn- tekijöitä. Joskus rekrytointi pitää ulottaa kotimaan rajojen ulkopuolelle. Business Fin- land on julkaissut vuonna 2021 kansainvälisen rekrytoinnin oppaan. Käsillä oleva opas puolestaan käy läpi monimuotoisuutta edistävät rekrytointiperiaatteet yleisellä tasolla eli niitä voi hyödyntää myös ulkomailta työvoimaa rekrytoitaessa. Iisu Viinikainen, henkilöstöjohtaja from Nordic Diversity Trainers 01:56 40 Linkki videoon https://vimeo.com/671498762 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/671498762?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/671498762?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/671498762 7.1   Työnantaja vastaa työpaikkailmoituksen sisällöstä. Yhdenvertaisuuslaki kieltää syr- jinnän työpaikkailmoituksessa. Ilmoituksessa ei saa syrjiä ketään iän, alkuperän, kan- salaisuuden, kielen, uskonnon, vakaumuksen, mielipiteen, poliittisen toiminnan, am- mattiyhdistystoiminnan, perhesuhteiden, terveydentilan, vammaisuuden, seksuaalisen suuntautumisen tai muun henkilöön liittyvän syyn perusteella. Etelä-Suomen aluehallintovirasto (AVI) valvoi työpaikkailmoituksia tehostetusti vuonna 2016. He löysivät yli 60 ilmoitusta, joissa hakukriteereinä oli syrjiviä perusteita, kuten esimerkiksi Suomen kansalaisuus tai suomi äidinkielenä. Työpaikkailmoituksesta työnhakija saa mielikuvan yrityksestä työnantajana. Jo ilmoi- tuksesta käy ilmi, ketä sillä tavoitellaan ja ketä kannustetaan hakemaan. Yritys voi työ- paikkailmoituksessa viestiä kannustavansa eritaustaisia henkilöitä hakemaan tehtävää. Työpaikkailmoitukseen sisältyvän monimuotoisuuslausekkeen avulla työnantaja voi osoittaa arvostavansa monimuotoisuutta. Ilmoituksessa voi erikseen mainita ne ali- edustetut ryhmät, joista yritys toivoo työhakijoita. Näin työnantaja kannustaa eri vä- hemmistöryhmien tai aliedustettujen ryhmien edustajia hakemaan vapaana olevaa työtehtävää. Monimuotoisuuden esiin nostaminen tekee työnantajasta houkuttele- vamman eri vähemmistöryhmien keskuudessa. TietoEVRY, joka on digitaalisiin palveluihin ja ohjelmistoihin keskittynyt yhtiö, päätti muokata työpaikkailmoituksia ja vaihtoi sukupuolittuneet ilmaisut neutraaleihin. He saivat naispuolisten hakijoiden määrän kasvamaan keskimäärin 32 %. Työpaikkailmoitus on kuin yrityksen käyntikortti 41 TYÖPAIKKAILMOITUS https://www.iltalehti.fi/tyoelama/a/2016083022241174 7.2   Monimuotoisuuteen pyrkivän yrityksen kannattaa laajentaa työpaikkailmoituksen ja- kelukanavia. Jos yrityksen työyhteisö on yhdenmmukainen esimerkiksi henkilöstön iän, sukupuolen ja muiden taustojen puolesta, voi monipuolisempia työhakijoita ta- voittaa esimerkiksi järjestöjen, oppilaitosten, sosiaalisen median kanavien ja erilais- ten kielellisten, kulttuuristen tai uskonnollisten yhteisöjen tai järjestöjen kautta. Usein tieto avoimesta työpaikasta kulkee epävirallisia kanavia pitkin, ja siksi työpaikkailmoi- tusta kannattaakin levittää erilaisten jakelukanavien avulla sekä esimerkiksi sosiaa- lisessa mediassa. Yhteistyö erilaisten verkostojen kanssa kannattaa aloittaa jo ennen yksittäistä rekrytointia. Habiba yhteisöt from Nordic Diversity Trainers 02:40 42 Linkki videoon VERKOSTOJEN LAAJENTAMINEN https://vimeo.com/671498651 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/671498651?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/671498651?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/671498651 7.3   Ennakkoluulot liittyvät stereotypioihin, joita ihmisillä on toisia ihmisiä kohtaan. Vie- raskielisiin liittyvät ennakkoluulot voivat olla esteenä työmarkkinoille pääsyssä. Työn- antajalla tai rekrytoivalla taholla saattaa olla joko tiedostettuja tai tiedostamattomia ennakkoluuloja ja ennakkokäsityksiä, jotka vaikuttavat arvioon työnhakijasta. Euroo- pan unionin maissa tutkittiin (2018), kuinka Afrikasta EU-maihin tulleet kokevat ra- sismia. Tutkimukseen haastateltiin 5 803 ihmistä. Rasistista ahdistelua – kuten hyök- kääviä eleitä, kommentointia ja uhkailua – kokevat eniten Suomessa oleskelevat afrik- kalaiset. Afrikasta Suomeen muuttaneet kokevat syrjintää asunnon ja työpaikan han- kinnassa sekä arkielämässä. Suomessa tällaista kohtelua tunsi kokeneensa 63 prosent- tia vastaajista. Alin luku oli Maltan 20 prosenttia.   Ennakkoluulot ja stereotypiat esteenä Semahal, liian tumma Suomalainen from Nordic Diversity Trainers 01:52 43 Linkki videoon MONIMUOTOISEN REKRYTOINNIN ESTEET https://vimeo.com/671500169 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/671500169?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/671500169?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/671500169 Tiedostamattomat ennakkoasenteet ovat aivojen tapa prosessoida suuria määriä päi- vittäistä informaatiota. Jotta pystyisimme tekemään nopeita päätöksiä, aivomme kate- gorisoivat ja yleistävät tietoa. Jokaisella meistä on tiedostamattomia uskomuksia, joiden pohjalta jäsennämme maailmaa. Tämä johtaa ihmisiin ja ryhmiin liittyviin stereotypioihin ja sisäistettyihin käsityksiin ryhmistä tai ihmisistä. Tiedostamattomat ennakkoasenteet vaikuttavat siihen, keitä rekrytoimme, keiden kanssa haluamme työs- kennellä, kuinka johdamme, kuinka kommunikoimme ja minkälaisia tuotteita suunnit- telemme. Ne vaikuttavat objektiivisuuteen ja päätöksentekoon, sekä heikentävät yksi- löiden toimintamahdollisuuksia. Koska ennakkoasenteet vaikuttavat niin laajalti meihin yksilöinä, niiden tunnista- minen on erittäin tärkeässä roolissa monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden edistä- misessä. Jokaisessa organisaatiossa tulisi pohtia, mitkä erilaiset käytännöt ja proses- sit voisivat tukea objektiivista päätöksentekoa. Tiedostamattomat asenteet aiheuttavat stereotypiaa Asenteiden seuraukset rekrytoinnissa Suosiminen ja samankaltaisuuden vetovoiman harha. Tämäntyyppinen ennakko- luulo viittaa siihen, kuinka ihmiset todennäköisemmin tukevat tai uskovat jotakuta omaan sosiaaliryhmäänsä kuuluvaa kuin ulkopuolista. Suositaan samankaltaisia ihmisiä, joilla on samanlainen piirre tai ominaisuus kuin itsellä. Yksilö pyrkii rek- rytoimaan esimerkiksi samaa yliopistoa käyneen henkilön tai tai henkilön, joka on kotoisin samalta paikkakunnalta. Tämä usein sulkee pois vähemmistötaustaiset työnhakijat, sillä samankaltaisuuden vetovoiman harha pyrkii poistamaan objek- tiivisuuden kaikenlaisista valinta- tai palkkausprosesseista. Kulttuurinen tai implisiittinen harha luo puolueellisuutta. Kulttuurisen harhan takia muita kulttuureja pidetään    epänormaaleina, syrjäisinä tai eksoottisina yk- sinkertaisesti vertaamalla niitä omaan kulttuuriin. Tämä harha, joka tunnetaan myös implisiittisenä sosiaalisena kognitiona, liittää yksilön piirteet ja käytöksen suurempaan ihmisryhmään. Se luo asenteita ja ennakkoluuloja. Ihmisillä on taipu- mus ajatella, että he kuuluvat "parempaan" ryhmään, kun taas toinen ryhmä koe- taan keskenään yhtenäisenä ja omaa ryhmää huonompana. Vahvistusharha. Teemme sellaisia johtopäätöksiä ihmisistä, tilanteista ja jopa tie- doista, jotka vahvistavat sitä, minkä jo uskomme olevan totta. Kyseessä on erään- lainen "valikoiva näkö": Näemme vain sen, mikä vahvistaa olemassa olevia usko- muksiamme, ja jätämme huomiotta tai jopa unohdamme päinvastaisen tiedon. Esimerkiksi jos rekrytoija jättää kutsumatta työnhakijan haastatteluun, jonka nimi ei kuulosta “suomalaiselta”. Saatavuusharha tai käytettävyysheuristi. Tämä harha viittaa taipumukseen käyttää tietoja, jotka voimme nopeasti muistaa arvioidessamme jotain asiaa.   Tällä tavalla hyödynnämme aikaisempaa tietoa, jonka voimme helpoimmin muistaa ja jätämme huomiotta vaihtoehtoiset ratkaisut tai mielipiteet. Tämä haastaa rekrytoijaa, mikäli hänellä ei ole aikaisempaa tietoa monimuotoisuudesta. 1    2 3 4 44 7.4     Syrjintä ei saisi estää kenenkään työllistymistä tai onnistumista työssä. Syrjimättö- myys  kääntyy jokaisen työnantajan, työyhteisön ja yksittäisen työntekijän eduksi. Suo- mella ei ole varaa hukata yhdenkään osaavan ja työkykyisen työntekijän  työpanosta. Syrjintää tarkastellaan yleensä vain yhdestä näkökulmasta, mutta ihminen voi joutua syrjityksi usean eri ominaisuutensa vuoksi, eli kohdata moniperusteista syrjintää. Sa- maan etniseen ryhmään kuuluvalla naisella ja miehellä etniseen taustaan perustuvat syrjintäkokemukset voivat poiketa toisistaan esimerkiksi sukupuolen tai iän vuoksi. Suomessa varsinkin etnisiin tai rodullistettuihin vähemmistöihin kuuluvat pojat tai miehet (27,5 %) raportoivat tulleensa poliisin pysäyttämiksi huomattavasti useammin, kuin tytöt tai naiset (8,7 %) (Keskinen et al. 2018). Suomen perustuslakiin on kirjattu yhdenvertaisuuden periaate, eli syrjinnän kielto ja ihmisten yhdenvertaisuus lain edessä. Yhdenvertaisuuslaki määrittelee mikä on syrjintää. Laki kieltää syrjinnän mm. alkuperän, kansalaisuuden tai kielen perusteella. Suomen valtio on allekirjoittanut YK:n kaikkinaisen rotusyrjinnän poistamista koskevan kansainvälisen yleissopimuksen vuonna 1970. * * * Muista! Euroopan Unionin perusoikeusviraston tutkimuksen mukaan 31 prosenttia huivia tai kasvohuntua käyttävistä musliminaisista oli kokenut syrjintää etnisen tai maahan- muuttajataustansa vuoksi edeltäneen vuoden aikana. Yleisesti uskonnollista tai perin- teistä vaatetusta käyttävistä musliminaisista 27 prosenttia oli kokenut syrjintää   etni- sen tai  maahanmuuttajataustansa vuoksi (EU-MIDIS II, 2017). Moniperusteinen syrjintä 45 TYÖSYRJINTÄ 7.5     Pelkästään työnantajakuvaan, työpaikkailmoitukseen tai hakijoiden anonymiteettiin panostaminen ei riitä, vaan koko hakuprosessin tulisi olla inklusiivinen. On tärkeää suunnitella ja kehittää kriteerit, joiden perusteella uusia työntekijöitä rekrytoidaan. Tahattomia syrjiviä elementtejä kriteereissä voivat olla esimerkiksi kielitaitovaati- mukset, joille ei ole todellisia perusteita työssä suoriutumisen kannalta. Rekrytoinnis- sa voidaan hyödyntää myös positiivista erityiskohtelua. Jo työpaikkailmoitusta teh- dessä voi pohtia, käytetäänkö positiivista erityiskohtelua tilanteessa, jossa tarjolla on kaksi tasavertaista hakijaa.  Positiivisella erityiskohtelulla tarkoitetaan sitä, että rekry- toinnissa voidaan antaa etusijalle hakijalle,    joka on muita epäedullisemmassa tai hei- kommassa asemassa. Monimuotoinen haastattelupaneeli Työpaikkahaastattelun merkitys rekrytoinnissa on suuri, sillä haastattelijat tekevät ehdotukset siitä, kenet palkataan. Haastattelijoilla olisi hyvä olla erilaiset taustat, sillä haastattelutilanteessa suositaan herkästi itsensä kaltaisia hakijoita. Usein haastatteli- jan kaltaisen hakijan koetaan suoriutuneen parhaiten haastattelusta. Standardoitu haastattelumalli voi vähentää ennakkoluuloja, puolueellisuutta ja rasismia haastatte- lutilanteessa. Monimuotoisuus on tärkeää huomioida myös haastattelukysymyksissä. Haastatteluprosessin on oltava mahdollisimman läpinäkyvä. Haastattelupaneelilla on oltava selkeä tieto prosessista ja yrityksen tavoitteista monimuotoisuuden edistä- miseksi. On äärimmäisen tärkeää myös kouluttaa rekrytoijia ja haastattelijoita syrji- mättömyydestä, ennakkoluuloista sekä yhdenvertaisuudesta. Testit työnoton esteenä? Osana rekrytointiprosesseja työpaikkoilla saatetaan hyödyntää testejä, kuten psykologisia testejä ja ennakkotehtäviä, kuten videoita. Tutkimuksissa on todettu (Bezrukova yms 2016), johtajien kiertävän tämänkaltaisten testien tuloksia, sillä he haluavat vapaat kädet päättäessään, kenet he voivat palkata. Tutkimuksessa todettiin testejä järjestävien yritysten edustajien negatiiviset asenteet vaikuttivat näkyvien vähemmistöjen edustajen testituloksiin ja johtivat testiä tekevän hakijan huonompaan suoritukseen. On saatettu myös virheellisesti tai asenteellisesti raportoida, että tes- teissä ei ole löytynyt sopivaa ehdokasta, mutta painottaessaan tiettyjä testin osia johtajat voivat tehdä oman tulkintansa testituloksista. Yrityksissä, joilla on kirjallisia työhönottokokeita, on havaittu monimuotoisuusasteen laskeneen viiden vuoden aika- na. Esimiesten on todettu kiertävän arviointikriteerejä esimerkiksi arvioimalla jokaisen henkilön samanarvoisena. Tutkimukset (Bezrukova yms, 2016) osoittavat, että arviointikriteerit ja niiden luokittelu eivät lisää monimuotoisuutta, vaan naisten osuus johtajissa niitä käyttävissä yrityksissä on itse asiassa hieman laskenut viiden vuoden aikana. Lisäksi työhönottovaiheessa pidetyt testit ovat harvoin yhdenvertaisia tai tasa- arvoisia, sillä niihin liittyy ennakkoasenteita. 46 INKLUSIIVINEN HAKUPROSESSI 7.6 Anonyymi rekrytointi on saanut paljon huomiota osakseen Suomessa, ja se voi kan- nustaa vähemmistöjen edustajia hakemaan työpaikkaa (Behaghel, 2014). Kyseessä ei kuitenkaan ole   ihmekeino, joka voisi ratkaista kaikki työpaikan monimuotoisuuden ja yhdenvertaisuuden edistämisen ongelmat rekrytoinnissa. Etnistä vähemmistöä edustavilla hakijoilla oli vain lievästi suurempi mahdollisuus saada kutsu ensimmäiseen haastatteluun (8 %) kuin ilman anonyymin rekrytoinnin käyttöä (7,1 %) (Diversity at work, 2020). Enemmistön edustajien mahdollisuus päästä työpaikkahaastatteluun kasvaa, kun taas vähemmistöjen mahdollisuus päästä haastatteluun vähenee merkittävästi. Ero on  10 % (Behaghel, 2014). Etnistä vähemmistöä edustavien hakijoiden todennäköisyys tulla palkkautuksi teh- tävään kasvoi vain vähän enemmän (2,4 %) verrattuna siihen, että anonyymiä rekry- tointia ei käytetty  (1,1 %) (Diversity at work, 2020). Anonyymi rekrytointi toimii parhaiten valkoisille naisille; heillä on parempi mah- dollisuus saada työpaikka työpaikkahaastattelun jälkeen, verrattuna valkoisiin mie- hiin tai vähemmistöihin (Åslund ja Skans, 2012; OECD, 2020). Anonyymi rekrytointi edistää monimuotoisuutta vähän * * * *    Ranskalainen tutkimus tarkasteli 1000 yritystä ja osoitti, että heikommassa asemassa olevien vähemmistöjen mahdollisuudet saada työpaikka vähenivät 10 – 14 %, kun käy- tettiin anonyymia rekrytointia verrattuna tilanteeseen, jossa anonyymia rekrytointia ei käytetty (Behaghel, 2014; OECD, 2020). Tämä johtuu siitä, että vaikka anonyymia rekrytointia käytettäisiin, eivät haastattelutilanteet siltikään ole syrjimättömiä. Ano- nyymi rekrytointi on tapa poistaa tiedostamaton harha alkuperäisessä paperivalinnas- sa, mutta on hyvin vähän töitä, joissa joku valitaan puhtaasti kirjallisen hakemuksen perusteella ilman haastattelua. Loppujen lopuksi ihmiset tekevät päätökset siitä, kuka työpaikan saa ja ihmisten ennakkoluulot ovat tiedostamattomia, eikä niitä haluta tai osata tunnistaa eikä tunnustaa. Suomessa tehty tutkimus (Ahmad, 2019), jossa hyö- dynnettiin samanlaisia hakemuksia erilaisilla vähemmistöjen nimillä, toi ennakko- luulot ja stereotypiat esille. Se osoitti etnisen hierarkian rekrytoinnissa: ensin kutsu- taan haastatteluun suomalaiset, sen jälkeen muut länsimaalaiset ja viimeiseksi ne, joi- den nimellä ei ole eurooppalaisia juuria. Lisääntynyt monimuotoisuus työpaikalla voi vähentää ennakkoluuloja, mutta samalla se voi tuottaa väärän turvallisuuden tunteen rekrytoidulle työntekijälle. Vähemmistö- taustainen uusi työntekijä voi kokea psykologista turvattomuutta, mikäli yrityksessä, joka käyttää anononyymia rekrytointia ei hyödynnetä muita inklusiivisuutta edistäviä toimenpiteitä. Anonyymi rekrytointi toimii monimuotoisuutta edistävästi vain osit- tain, ja yleensä vain alussa. Anonyymillä rekrytoinnilla on todettu olevan negatiivisia vaikutuksia kolmen vuoden jälkeen, jos muita monimuotoisuuden edistämisen keino- ja ei ole otettu käyttöön samanaikaisesti. 47 ANONYYMI REKRYTOINTI Kuvituskuva Samuel Boateng Työntekijöiden perustarpeet ovat samankaltaisia kaikissa edelläkävijäyrityksissä riip- pumatta siitä onko henkilöstö monimuotoista vai ei. Perustarpeiden merkitys kuiten- kin kasvaa, mitä monimuotoisempi työyhteisö on. Hyvinvointi lisää monimuotoisen henkilöstön motivaatiota ja sen kykyä tuottaa tulosta. Ihminen toimii paremmin, kun työ itsessään tuottaa onnistumisen kokemuksia ja on mielekästä. Tämän taustalla on itseohjautuvuusteoria (Deci ja Ryan, 2000), jonka mu- kaan ihminen on luonnostaan aktiivinen, motivoituva ja itseään ohjaava. Ihminen ha- luaa toteuttaa itseään ja valita itse omat päämääränsä, jolloin hänellä on sisäinen moti- vaatio tehdä työtään. MONIMUOTOISEN TYÖ- ELÄMÄN PERUSTARPEET8 Näissä on kyse työyhteisön olosuhteista ja työssä annetusta tuesta, joita ihminen tar- vitsee kukoistaakseen. Etenkin asiantuntijatyö sekä palveluala edellyttävät itseohjau- tuvuutta ja proaktiivista asennetta. Samoin kasvualoilla ollaan siirtymässä pois hier- arkkisista ja autoritaarisista rakenteista. Yritysten pitää kehittyä yhä dynaamisemmiksi, ketterämmiksi ja verkostomaisemmiksi, jotta ne pärjäävät globaaleilla markkinoilla. Yritykset, joissa työelämän perustarpeet toteutuvat, ovat kuin magneetteja. Ne hou- kuttelevat eri taustaisia ihmisiä ja usein myös onnistuvat sitouttamaan henkilöstönsä. Työntekijät hakeutuvat olosuhteisiin sekä työyhteisöihin, joissa työelämän perustar- peet tulevat tyydytetyiksi. Ihmiset motivoituvat ja energisoituvat, kun nämä kolme pe- rustarvetta toteutuvat. Jos sen sijaan perustarpeet eivät tule kohdatuiksi tai täytetyiksi, tutkimusten mukaan ihmisen motivaatio ja hyvinvointi laskevat (Busque-Carrier, Ratelle & Le Corff, 2021). Työelämässä on kolme psykologista perustarvetta 49 * * *    autonomia eli omaehtoisuuden kokemus kompetenssi eli pystyvyyden kokemus yhteisöllisyys eli yhteenkuuluvuuden kokemus 8.1 Vaikka olemmekin yhteisöllisiä olentoja, kaipaamme myös mahdollisuutta omaehtoi- suuteen ja valinnanvapauteen. Oma toiminta pitäisi saada itse organisoida, jolloin se tuntuu koherentilta ja merkitykselliseltä. Antamalla työntekijöille enemmän auto- nomiaa ja riittävästi omaa päätösvaltaa, syntyy sisäistä motivaatiota. Esimerkiksi koronapandemian aikainen etätyö on osoittanut, kuinka ihmiset ovat sitoutuneita työ- hönsä, vaikka he saavatkin itse päättää etätyöskentelypaikastaan ja -tavoistaan. Ihmi- nen ei yleensä kaipaa liikaa ulkoapäin tulevaa ohjausta, keppejä tai porkkanaa, eikä varsinkaan mikromanagerointia. Yritysten tulisi uskoa ja luottaa henkilöstöönsä antamalla heille tilaa tehdä työnsä itse katsomallaan tavalla. Tämä tarkoittaa turhan kontrollin purkamista, jolloin jokaiselle työntekijälle annetaan vapaus tehdä toiminnassaan itsenäisiä päätöksiä. Kun henkilöstö on monimuotoista, yhdenvertaisen autonomian tarjoaminen työnte- kijöille vaatii johtajalta ja esihenkilöiltä luottamusta ja avointa kommunikaatiota. Työtehtävien pitää olla selkeitä. Joissakin kulttuureissa ei ehkä olla totuttu itseohjau- tuvuuteen, vaan siihen, että johto sanelee asiat. Mentorointia ja koulutusmahdolli- suuksia voi tarjota autonomian tueksi. 50 Työkulttuuri on ollut jatkuvan muutoksen alla. Nykyään työorganisaatioissa saadaan parhaat tulokset, jos työntekijöille annetaan enemmän tilaa toimia omalla tavallaan. Työntekijälle on tärkeää tiedostaa olevansa osa jotain positiivista ja merkityksellistä suurempaa kokonaisuutta. Christian Thibault, yrityskonsultti AUTONOMIAN TUKEMINEN 8.2 Kompetenssin eli osaamisen ja kyvykkyyden tunnistamisessa ja tunnustamisessa on kyse siitä, että työntekijä kokee tulleensa kuulluksi ja nähdyksi. Työntekijä kokee, että hänellä on toimijuutta sekä mahdollisuuksia toteuttaa, ilmaista ja kehittää itseään. Työntekijä kokee olevansa kykenevä suorittamaan työtään ja saavansa asioita aikaisek- si. Työnantaja voi tukea työntekijän kyvykkyyden kokemusta esimerkiksi antamalla niin positiivista kuin rakentavaa palautetta sekä osoittamalla arvostavansa työntekijän työpanosta ja osaamista. Kun työntekijä kokee olevansa kykenevä suorittamaan työ- tään, hän nauttii työstään ja hänellä on hyvä työmotivaatio. Kaikki tämä heijastuu työ- hyvinvointiin positiivisesti. Työntekijän osaamista ja kompetenssia pitää myös tukea esimerkiksi tarjoamalla mah- dollisuuksia kouluttautua sekä edetä uralla. Etnisesti, kielellisesti tai uskonnollisesti erilaisten työntekijöiden kyvykkyyden tunnetta voivat nakertaa liian vaikeat tai toi- saalta liian helpot työtehtävät. Joko he eivät saa työssään tukea, eivät pääse koulutuk- seen, eivät voi edetä urallaan tai heidän kykyihinsä ei luoteta. Tällöin hallinnan tunne voi heikentyä ja työmotivaatio kadota. Vähemmistöjen edustajien on todettu jättävän työpaikkansa useammin juuri epäoikeudenmukaisen kohtelun vuoksi (Scott yms, 2017). 51 Jos ihminen ei saa työssään tukea, ei pääsee koulutuksiin, ei ole mahdollisuus edetä omalla urallaan, niin silloin voi tapahtua niin, että työmotivaatio katoaa. Ilona Taimela, toimitusjohtaja, konsultti KYVYKKYYDEN KOKEMUS Kolmas sisäisen motivaation lähde tulee ihmisen tarpeesta olla yhteydessä toisiin ih- misiin. Haluamme olla osa yhteisöä, kuulua joukkoon ja tulla aidosti kohdatuiksi. Näin ollen työhyvinvointi ja työmotivaatio liittyvät työpaikan yhteisöllisyyteen. Kun työnte- kijä kokee, että hänestä välitetään, hänen työhyvinvointinsa kasvaa. Kun työntekijä ko- kee olevansa osa kannustavaa ja turvallista työyhteisöä, hänen työmotivaationsa on parhaimmillaan. Työnantaja voi erilaisilla toimenpiteillä ja viesteillä tukea ja rakentaa yhteenkuulu- vuuden tunnetta työyhteisössä. Tällöin työntekijä kokee, että hänet nähdään, ja että hänen työnsä on merkityksellistä. Monimuotoisesta työyhteisöstä on tärkeää luoda psykologisesti turvallinen paikka, jossa ei esiinny ulkopuolisuuden tunnetta, pelkoa tai kumulatiivista stressiä aiheuttavaa syrjintää eikä rasismia. Ennakkoluulojen karsimi- nen ja inklusiivisten toimintatapojen kehittäminen ovat äärimmäisen tärkeitä, jotta vähemmistötaustainen työntekijä pysyy yrityksessä. Saksassa usein edistetään yhteisöllisyyttä ja monimuotoisuutta osoittamalla uudet työntekijät ja nuoret johtajat harjoittelemaan vuorottellemalla organisaation eri osas- toilla, jolloin tapahtuu ristiinkoulutusta. Tämä antaa tuleville työntekijöille ja esimie- hille mahdollisuuden kokeilla erilaisia tehtäviä ja syventää ymmärrystään koko organi- saatiosta. Samalla se myös tutustuttaa sekä osastopäälliköt että esimiesharjoittelijat laajemmalle joukolle ihmisiä. Tämä myös rakentaa mentorointikulttuuria organisaati- ossa. Tutkimus (Dobbin & Kalev, 2018) on osoittanut, että koulutuksella on myönteinen vai- kutus monimuotoisuuden lisääntymiseen yrityksen johdossa. Valkoisten naisten, mus- tien miesten ja mustien naisten osuus johtajissa on kasvanut jopa 7 prosenttia näissä yrityksissä. Konsulttiyritys Deloitessa, jossa on vuosien saatossa tuettu työyhteisöjen inklusiivisuutta ja monimuotoisuutta, on havaittu toimenpiteiden toimivuus yli 50 or- ganisaatiossa yli miljoonan työntekijän kanssa ympäri maailmaa. Deloitella on kan- nustettu keskijohdon altistamista erilaisille roolimalleille ja kokemuksille monipuoli- sissa tiimeissä organisaation sisällä sekä jopa tilanteita, joissa keskijohto on itse jäänyt vähemmistön asemaan. Tämänkaltaiset toimintatavat auttavat johtajia samaistumaan erilaisiin työntekijöihin ja saamaan uusia näkökulmia. Tämä puolestaan edesauttaa yhteisöllisyyden syntymistä ja inkluusiota (Bourke, 2018). 8.3 52 YHTEISÖLLISYYDEN TUNNE Kuvituskuva Samuel Boateng Työntekijät tuntevat ja ymmärtävät työyhteisön inklusiivisuuden kahdella eri tasolla: henkilökohtaisen kokemuksen ja yrityskuvaan liittyvien ennakkokäsitystensä kautta. Inklusiivisuuden tunteeseen vaikuttavat työtekijän vuorovaikutus johdon ja esihenki- löiden kanssa sekä yhteys yrityksen toimintatapoihin ja sääntöihin. Inklusiivisessa työyhteisössä jokainen tuntee olevansa hyväksytty ja osa joukkoa. Inkluusiota koetaan, kun työntekijä uskoo, että muut arvostavat hänen ainutlaatuisuuttaan ja aitoa itseään, mutta samalla hän kokee yhteenkuuluvuutta työyhteisöönsä (Bourke, 2017). Organisaatiokulttuuri voidaan luoda yrityksen tavoitteiden mukaisesti, eikä sen tarvit- se perustua hierarkkisuuteen. Työyhteisössä voidaan nimetä tietyt henkilöt, joiden tehtävä on varmistaa, ettei kukaan jää ulkopuolelle. Keväällä 2021 Harvard Business Review laati kyselyn työpaikkakulttuureista, ja kyse- lyyn vastasi kaikkiaan yli 19 000 henkilöä. Kyselyn tuloksena saatiin kattavampaa ym- märrystä siitä, minkälaiset asiat yhdistävät inklusiivisia työpaikkoja. YHTEISÖLLISYYDEN RAKENTAMINEN 9 kannustavat oppimaan uutta ovat joustavia ovat avoimia ovat kokeilunhaluisia * * * * Inklusiiviset työpaikat Yhteisöllisuuden rakentaminen on äärimmäisen tärkeää, jos halutaan edistää työpai- kan inklusiivisuutta. Yhteisöllisyyden rakentaminen perustuu avoimuuteen, vastavuo- roiseen toisen kunnioittamiseen ja huomoon ottamiseen, sekä luottamukseen. Ko- keileminen on mahdollista vain, jos yrityksessä on avoin ilmapiiri, joka sallii virheet ja kannustaa oppimaan. Lisäksi yritysten kannattaa panostaa sellaisen organisaa- tiokulttuurin kehittämiseen, jossa on tervetullutta vaihtaa erilaisia näkemyksiä, ideoita ja ajatuksia, sekä kohdata uusia haasteita rakentavasti ja yhteisöllisesti. Avoimuus ja läpinäkyvyys myös parhaiten mahdollistavat luovan ajattelun ja tuotekehityksen. Yhteisöllisyyttä rakennettaessa on muistettava luoda yhdenvertaiset mahdollisuudet koulutukseen sekä uralla etenemiseen ja rakentaa tasavertainen palkitsemisjär- jestelmä.   54 Psykologisen turvallisuuden rakentaminen on tärkeää Esimerkkejä työpaikalla esiintyvistä mikroaggressioista: Omien tiedostamattomien ennakkoluulojen tunnistaminen on todella tärkeää luotaessa psykologisesti turvallista ympäristöä kaikille työntekijöille. On hyvä pohtia ja tarkastella siitä, mistä tietyt oletukset kumpuavat. Avoin ja turvallinen keskustelu sekä palautteen anto ja vastaanottaminen ovat tärkeitä. Jos huomaa mikroaggression jonkun muun toimesta, voi ystävällisesti esimerkiksi mainita, että ei ymmärtänyt vitsiä tai tiedustella mikä sai henkilön kysymään tai sanomaan juuri noin. Habiba Ali- Mikroaggressiot hq from Nordic Diversity Trainers 05:24 Oletetaan että ei-valkoinen työntekijä on siivooja Kehutaan tummaihoisen tai etnisesti erottuvan henkilön hyvää suomenkielentaitoa, vaikka henkilö puhuu sujuvasti suomea Oletetaan että ei-valkoinen työntekijä ei ole asiantuntija Oletetaan, että tiedetään mistä henkilö pitää tai ei pidä, tai missä hän on hyvä ja huono, hänen ihonvärinsä tai etnisyytensä perusteella Esitetään tunkeilevia kysymyksiä henkilön alkuperästä Ei opetella nimen lausumista, vaan vältellään sen käyttämistä ja keksitään esimerkiksi lempinimi Korostetaan, että tunnetaan samaa taustaa olevia henkilöitä Keskusteluissa keskitytään jatkuvasti henkilön taustaan vaikka se tapahtuisikin positiiviseen sävyyn * * * * * * * * 55 Linkki videoon https://vimeo.com/671498399 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/671498399?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/671498399?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/671498399 Anna tilaa oppimiselle ja virheille Anna tilaa vaikeille keskusteluille Anna tilaa eri äänille ja ideoille Älä vähättele tai syytä Kannusta riskien ottoon Kannusta avun pyytämiseen Arvosta jokaisen yksilöllisyyttä ja osaamista Arvosta jokaisen panostusta Rakenna psykologisesti turvallinen työyhteisö * * * * * * * * Syrjivät teot ja puheet rikkovat turvallisuuden tunnetta Mikroaggressio on syrjivä teko, puhe, kommentti tai asetelma joka usein tiedostamatta ja tahattomasti pitää sisällään ennakkoluulon yksilöä tai ryhmää kohtaan. Mikroaggres- siot vaikuttavat työympäristön psykologiseen turvallisuuteen. Organisaatiokulttuu- rissa ja työelämässä mikroaggressiot voivat aiheuttaa työyhteisöön kuulumattomuuden tunnetta, heikentää työntekijän työtyytyväisyyttä sekä aiheuttaa stressiä ja ahdistunei- suutta. Siksi on tärkeää, että organisaatio pystyy ymmärtämään ja tunnistamaan mik- roaggressioiden eri ilmenemismuodot. Mikroaggressiot juontavat juurensa tiedostamattomista uskomuksista yksilön tai ryh- män piirteistä. Ne ylläpitävät stereotypioita ja niitä voi olla vaikeampi huomata ja tun- nistaa syrjiväksi. Toiminnan taustalla voi olla hyvä tahto ja pyrkimys.   Mikroaggressiot ovat arkipäiväistä rasismia, hienovaraisia toistuvia kohtaamisia, joissa tehdään oletuk- sia henkilöstä hänen oletetun taustansa perusteella. Mikroaggressiot ovat kumulatiivi- sesti stressaavia ja haitallisia juuri niiden toistuvuuden takia. Ne muistuttavat ulkopuo- lisuudesta ja siitä, että henkilö ei mahdu tiettyihin normeihin. Mikroaggressio voi olla esimerkiksi paheksuva katse, katsekontaktin välttäminen tai viattomaksi tai ystäväl- liseksi tarkoitettu kommentti, jonka kohde kokee joko ahdistavaksi tai toiseuttavaksi. Se voi myös olla positiiviseksi tarkoitettu kommentti, joka kuitenkin samalla muistut- taa henkilöä tämän omasta ulkopuolisuudesta. Psykologinen turvallisuus mahdollistaa inklusiivisemman työkulttuurin rakentami- sen. Vuonna 2015 teknologiajätti Google selvitti mikä on olennaisinta menestyvissä tiimeissä. Tärkeimmäksi osaksi tiimien menestymistä nousi psykologinen turvallisuus. Psykologinen turvallisuus edistää osallisuuden tunnetta, uusien ideoiden vastaanotta- mista ja kaikkien äänien oikeudenmukaista kuulumista. Psykologisesta turvallisuudes- ta tai turvattomuuden tunteesta voi olla joskus hankalaa keskustella, mutta epämuka- vienkin keskustelujen käyminen on monimuotoisuus- ja yhdenvertaisuusasioiden edistämisessä tarpeellista.   9.1 56 PSYKOLOGINEN TURVALLISUUS 9.2 Työyhteisössä toimivan vuorovaikutuksen rakentaminen on erittäin tärkeää yhteisölli- syyden kehittämiseksi ja inklusiivisuuden edistämiseksi. Vuorovaikutus on toimivaa silloin, kun se on avointa. Lisäksi toimiva vuorovaikutus piirtyy työntekijöille tunte- muksena siitä, että muilla on kiinnostus ja halu ymmärtää heitä. Vuorovaikutus tuntuu merkitykselliseltä eikä pinnalliselta. Aito halu tutustua toisiinsa myös lieventää mah- dollista kitkaa työyhteisössä. Yritykselle yhteisöllisyyden ja toimivan vuorovaikutuksen luominen ja mahdollistami- nen tuo myös muuta hyötyä, sillä tieto myös siirtyy paremmin työntekijöiden välillä ja tiimityö sujuu paremmin ja ketterämmin. Toimiva vuorovaikutus luo yhteisöllisyyttä Organisaatioissa on panostettava toimivaan vuorovaikutukseen, inklusiiviseen viestin- tään ja avoimuuteen. Työyhteisöissä tulisi luoda tilanteita, joissa työntekijät voivat tu- tustua toisiinsa. Vuorovaikutukseen uusien työntekijöiden kanssa on rohkaistava, var- sinkin jos ja kun he ovat muualta muuttaneita tai vähemmistötaustaisia. Toimiva vuorovaikutus voi hälventää ennakkoluuloja ja luoda inklusiivisuutta. Läheiset suhteet kollegoihin lisäävät myös keskinäistä luottamusta ja kunnioitusta. Monimuotoisuustiimit edistävät kehitystä Yhä useampaan yritykseen on viime aikoina perustettu verkostoja tai työryhmiä käsit- telemään monimuotoisuus- ja inkluusiokysymyksiä. Ryhmissä voi olla yrityksen johtoa sekä aliedustettujen ryhmien edustajia. Nämä työryhmät raportoivat monimuotoi- suuden tasosta, tunnistavat siihen liittyviä ongelmia ja esittävät parannusehdotuksia. Tällaisten ryhmien olemassaolo on tutkimusten mukaan lisännyt organisaatioidenn yhteiskuntavastuun tasoa ja kannustanut eri vähemmistöjen oikeuksien kehittämiseen. Yritysten henkilöstö on tutkituissa organisaatioissa monimuotoistunut viiden vuoden aikana 9–30 prosenttia.   Monimuotoisuutta seuraavan ryhmän perustamisen voidaan katsoa olevan tehokas keino lisätä monimuotoisuutta työpaikoilla. (Bezrukova yms, 2016).   57 TOIMIVA VUOROVAIKUTUS 9.3 Monissa työyhteisöissä työskennellään tiimeissä. Juuri tiimityöskentelyssä monimuo- toisuus voi olla suuri voimavara. Tutkimusten (Bourke, 2018) mukaan monimuotoiset tiimit ovat tuottavampia kuin homogeeniset tiimit, ja eri taustoista tulevat ihmiset tuo- vat uusia ideoita ja erilaisia näkökulmia toimintaan. Jotta uusi työntekijä sopeutuisi osaksi tiimiä, on varmistettava, että tiimin toimintatapa, tavoitteet ja sisäinen kulttuuri ovat selkeitä uudelle työntekijälle. Monimuotoisissa tiimeissä on tärkeää, että niiden toimintatavat tukevat monimuotoisuutta. Tiimin jäseniä on hyvä osallistaa ja aktivoida uusien tiimiläisten perehdyttämiseen. Tiimin sisällä on hyvä sopia selkeistä ja yhteisis- tä tavoitteista sekä vastuista. On tärkeä arvostaa tiimin yhteisöllisyyttä ja tuntemusta yhteisestä menestyksestä yksilöiden menestymisen sijaan. Avoin kommunikaatiokulttuuri ja psykologinen turvallisuus auttavat tiimityöskentelyssä. Työnantajan tulee tukea ja palkita pyrki- myksiä monimuotoisuuden ja osallisuuden parantamiseksi tiimeissä. Monet yritykset epäonnistuvat, koska tiimin jäsenet tuntevat itsensä ulkopuolisiksi tai kokevat, ettei heidän osaamistaan arvosteta tai ettei heitä kuunnella. Työnantajan on pyydettävä palautetta ja selvennettävä, että kysymykset ovat aina tervetulleita sekä työnantajalle että tiimin jäsenille (Taylor, 2018). Tiiminvetäjiä on tuettava, jotta he oppivat paremmin kuuntelemaan tiiminsä jäseniä, arvostamaan erilaisuutta ja tukemaan monimuotoisuutta. Yhdysvaltain armeijassa tutkittiin taisteluyksiköitä, joissa oli näkyviin vähemmistöi- hin kuuluvia henkilöitä (US Army Center of Military History, n.d). Näiden yksiköiden valkoisilla jäsenillä havaittiin olevan paljon vähemmän ennakkoluuloja ja suurempi ha-lukkuus työskennellä etnisten vähemmistöjen kanssa kuin valkoisilla työntekijöillä keskimäärin. Itseohjautuminen ja yhdessä tekeminen tasa-arvoisin ehdoin yhteisen päämäärän eteen sai heidät näkemään toisensa kykyjensä perusteella etnisten tai kult- tuuristen piirteiden sijaan. Muissakin organisaatioissa työryhmien itseohjautuvuus on hieman kasvattanut (3–6 %) näkyvien vähemmistöjen ja naisten osuutta johdossa   vii- den seurantavuoden aikana (Bezrukova yms, 2016). Monimuotoiset tiimit yksinkertaisesti pärjäävät paremmin kuin homogeeniset tiimit. Sami Itani, työelämäprofessori, Aalto-yliopisto 58 MONIMUOTOISET TIIMIT 9.4 Monimuotoisissa työyhteisöissä on myös huomioitava inklusiiviset kokouskäytänteet. Vähemmistöryhmiin kuuluvat jäävät usein hiljaisemmiksi kokouksissa ja heitä toden- näköisemmin myös keskeytetään useammin kuin muita. Vähemmistöryhmien miehet tuntevat samoin. Mikäli työnantaja ei ratkaise tätä ongelmaa, naiset ja vähemmistöt jäävät ulkopuolelle, ja yritykselle tärkeät luovuus sekä innovatiivisuus jäävät toteutu- matta (Heath ja Wensil, 2019). Tarkistuslista kokouksia johtaville Tarkista kutsulista: onko mukana ihmisiä, jotka edustavat erilaisia kulttuurisia näke- myksiä? Lähetä esityslista etukäteen. Näin myös niiden työntekijöiden, joilla on heikompi kielitaito, on helpompi seurata kokousta. Tervehdi jokaista kokoukseen osallistuvaa lämpimästi nimeltä, jolloin kaikki tunte- vat olonsa tervetulleiksi. Opettele vieraiden nimien lausuminen. Ilmoita kokouksen perussäännöt etukäteen ja varmista, että ne edistävät nimeno- maan osallisuutta ja yhdenvertaisuutta. Välitä ja helpota: seuraa, kuka puhuu ja kuka ei. Osoita nollatoleranssi keskeytyksil- le, syrjinnälle ja rasismille. Estä ketään hallitsemasta tai häiritsemästä keskustelua. Pysy mukana keskustelussa alusta loppuun. Seuraa keskustelua, joka jatkuu epävirallisesti kokouksen jälkeen. Kiitä osallistujia kokoukseen osallistumisesta ja pyydä palautetta. * * * * * * * Koronapandemia on tuonut melkein jokaiselle työpaikalle virtuaaliset kokoukset. Ne voivat aiheuttaa lisähaasteita monimuotoisilla työpaikoilla, sillä maahan muuttaneilla voi olla useita vaikeuksia liittyen virtuaalisiin kokouksiin. Näiden vaikeuksien ratkai- semiseksi on laadittava omat ohjeet. Tavoitteet, roolit ja tarkoitus kannattaa määritellä selkeästi ja niistä on hyvä viestiä avoimesti. Virtuaalisissa kokouksissa keskinäinen kunnioitus, luottamus ja avoimuus ehkäisevät kulttuurieroista johtuvia ongelmia. Syvempien suhteiden luomiseksi ja tiiviimmän tiimin rakentamiseksi tulisi luoda rento ja epävirallisempi keskustelukulttuuri sekä antaa tilaa luovuudelle. Esihenkilöiden on osallistuttava näihin keskusteluihin voidakseen kiinnittää erityistä huomiota hiljaa pysyviin henkilöihin. Virtuaalikokouksissa juuri introverteilla voi olla enemmän vai- keuksia. 59 INKLUSIIVISET KOKOUKSET Virtuaalisissa kokouksissa epäsuoraa viestintää suosiville tiimin jäsenille voisi antaa eri kanavia ja mahdollisuuksia jakaa asiakirja tai valmis video etukäteen. Heillä voisi myös olla esimerkiksi mahdollisuus lähettää ajatuksensa ja kommenttinsa kokouksen jälkeen. Yrityksen verkkosivu tai intra voi esitellä tiimin jäsenet, mikäli he eivät vielä tunne toisi- aan. Kun ihmisten yhteenkuuluvuuden tunne kehittyy, he myös arvostavat enemmän ryhmän monimuotoisuutta (Duberkke, 2018).    Erilaiset tekniset resurssit ja taidot. Erilaiset työtavat ja mahdollisuudet työskennellä kodistaan käsin. Eri aikavyöhykkeet (mikäli työskennellään kansainvälisissä tiimeissä) Yksipuolinen viestintätapa ei sovi kaikkiin kulttuureihin, sillä joissain kielissä ja kult- tuureissa puhutaan enemmän samanaikaisesti. Sanaton kehonkieli ei ole tukemassa ymmärtämistä. Termejä koskevat väärinkäsitykset, sillä voi olla vaikeampaa selventää tai varmistaa, että kaikki ymmärtävät mistä puhutaan. Kun ja jos kameroita ei käytetä, voi kielellisiä vivahteita, kuten huumoria, olla mahdo- tonta ymmärtää. Joissakin kulttuureissa voi olla erilaisia näkemyksiä määräajoista sekä erilainen käsi- tys hierarkiasta, jolloin henkilö saattaa pidättäytyä puhumasta, jos esihenkilö tai joh- to on kokouksessa läsnä. Heikko sitoutuminen työn tavoitteisiin, koska virtuaalisesti ei saa samaa tukea ja oh- jausta kuin kasvokkain. Alhainen kontekstiviestintä. Virtuaalisen työskentelykulttuuriin ja menetelmään perehtyneet hallitsevat kokouk- sia ja toiset jäävät taka-alalle. Ulkopuolisuuden tunne voi olla suurempi virtuaalisissa kokouksissa.   * * * * * * * * * * * * Virtuaalisen kokouksen erityishaasteet 60 Kuvituskuva Liikkukaa ry TYÖPAIKALLA OPPIMINEN 10 Maahanmuuttajilla ei välttämättä ole samanlaista tietoa suomalaisesta työelämästä kuin valtaväestöön kuuluvilla (Leinonen, Seikkula, Keskinen, 2020). Tämä johtuu siitä, että hiljainen tieto siirtyy sukupolvelta toiselle tai on opittua lapsuudessa. Tällöin valmiudet työelämään eivät ole yhdenvertaiset. Työssäoppiminen on ammatillista kehittymistä, joka tapahtuu työpaikalla ohjatusti ja tavoitteellisesti. Tällöin voidaan kehittää ammattitaitoa sekä tutustua työelämän käytäntöihin ja kirjoittamattomiin sääntöihin työpaikalla saaden samalla tukea. Itsensä kehittäminen ei tapahdu yksin, vaan siihen tarvitaan yhteisöllisyyttä ja esimie- hen sekä kollegoiden tukea. Näin myös muut työpaikalla voivat edesauttaa työssäoppi- mista. Työantaja voi tukea monimuotoisen henkilöstön etenemistä urallaan tarjoamal- la työntekijälle erilaisia kursseja joko ammattitaidon kehittämiseksi tai esimerkiksi suomen tai ruotsin kielen opiskeluun. Usea (48 %) rekrytoinnista vastaava henkilö kat- soo, että maahanmuuttajan suomen kielen taidon tulisi olla lähes äidinkielen tasoista, jotta hän pärjäisi työssään (Lehmuskunnas yms, 2021). Nämä ovat asioita, jotka kan- nattaa nostaa esille ja tavoitteiksi myös kehitys- ja tavoitekeskusteluissa. Lisäksi kieltä voi opetella samalla kun kehittää omaa ammattitaitoaan työpaikalla. Risto Santti työssä oppiminen from Nordic Diversity Trainers 03:10 62 Linkki videoon https://vimeo.com/671499483 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/671499483?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/671499483?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/671499483 10.1 Kaksisuuntaisella perehdyttämisellä koulutetaan sekä työyhteisöä että uutta työnteki- jää. Kaksisuuntainen perehdyttäminen kannattaa, sillä monimuotoisuuteen ja inklusii- visuuteen panostavat yritykset menestyvät myös globaaleilla markkinoilla. Palauta mieleen myös monimuotoisuuden hyödyt, jotka esiteltiin tässä oppaassa. Monimuotoi- suus ilman osallisuuden edistämistä ja henkilöstön koulutukseen panostamista ei tuo minkäänlaista hyötyä yritykselle (Bourke, 2018). Mentorin tuki perehdyttämisessä Uuden työntekijän perehdyttäminen voidaan toteuttaa mentorimallilla. Mentorit ottavat aktiivisen roolin uusien tulijoiden työyhteisöön liittämisessä. Mentori pereh- dyttää uuden työntekijän pääasiassa yrityksen käytänteisiin, toimintatapoihin ja eri- tyispiirteisiin. Tulosten sijaan uuden henkilön työuran alussa on korostettava oppimis- ta. Tarvittaessa uusi työntekijä perehdytetään suomalaisen työelämän yleisiin käytän- teisiin. Samalla mentori voi tarjota tuen sellaisissa kysymyksissä, joiden uusi työntekijä kokee olevan haasteellisia. Mentori on työntekijän tukihenkilö. Kaksisuuntaisen suh- teen pitkäkestoinen rakentaminen on tärkeää. Mentorointi vaatii luottamuksellisen suhteen kehittymistä. Myös mentori hyötyy siitä, että saa koulutuksen ja tukea esihenkilöiltään ja organisaatiolta. Johdon tai HR:n on myös kehitettävä riittävä perehdytysprosessien seuranta. Enemmistön edustajat tunte- vat olonsa usein epävarmaksi tai epämukavaksi, jos he joutuvat käsittelemään maahan- muuttaneiden tai rodullistettujen syrjintää koskevia aiheita. Siksi heidän nimeämi- sensä mentoriksi rohkaisee heitä tutustumaan monimuotoisuuteen. Mentorointiohjel- mat lisäävät organisaatioiden monimuotoisuuden tasoa jopa 10–24 prosentilla (Bezru- kova yms, 2016). Vertaistuki Mentori voi olla myös vähemmistötaustainen. Työyhteisössä saatetaan ajatella, että toinen maahan muuttanut tai etnistä vähemmistöä edustava henkilö ymmärtää parem- min sopeutumisen haasteita ja osaa näin ollen paremmin tukea ja selittää asioita uudel- le työntekijälle. Vertaistuen kääntöpuolena voi olla se, että työyhteisössä olevien väes- tön enemmistöä edustavien ei tarvitse panostaa uuden tulokkaan ymmärtämiseen tai inklusiivisten toimintamuotojen kehittämiseen. Vertaistuki ei voi siis olla ainoa inklu- siivisuuden muoto. 63 KAKSISUUNTAINEN PEREHDYTYS Johdon, esihenkilöiden ja työyhteisön kouluttaminen monimuotoisuuden edistämiseen Ulkopuolisen asiantuntijan tarjoama koulutus tai sisäisesti toteutettu mentorointi voivat auttaa työntekijöitä, tiimejä ja esihenkilöitä kehittämään monimuotoisuus- ja inklusiivisuustaitojaan. Koulutus voi tukea monimuotoisuuden johtamista ja sen edis- tämistä. Koulutus voi lisäksi auttaa syrjinnän tunnistamisessa, siihen puuttumisessa ja yrityksen toimintaohjeiden laatimisessa. Työyhteisö on myös hyvä kouluttaa vastaan- ottamaan maahanmuuttaja tai muutoin etnistä, kielellistä tai uskonnollista vähemmis- töä edustava uusi työntekijä. Vapaaehtoinen monimuotoisuuskoulutus tuottaa par- haimpia tuloksia; tutkimuksissa on todettu, että johtotason henkilöstön monimuo- toisuus lisääntyy 9  prosentista jopa 13 prosenttiin (Bezrukova yms, 2016). * * * * * * * * työstää ja murtaa tiedostamattomia ennakkoluuloja sekä stereotypiota. keskustella avoimemmin ja turvallisemmin erilaisuuden kohtaamisesta ja sen hyväk- symisestä. lisätä kulttuurista ymmärrystä ja niihin liittyviä haasteita ja tukemisen malleja. kehittää monimuotoisuuden hallintaa ja keinoja edistää inkluusiota. järjestää simulaatioita, kuinka asettua toisen asemaan ja ymmärtää rasismin ja syr- jinnän kokemuksia. laatia yhdenvertaisuussuunnitelma ja jalkauttaa se osaksi yrityksen strategiaa ja toi- mintaa laajentaa ymmärrystä ja inklusiivisia toimintoja johtamisessa, rekrytoinnissa ja työ- hyvinvoinnissa. tarjota malleja, työkaluja ja mittareita monimuotoisuuden edistämiseen. Koulutus edistää monimuotoisuutta. Sen avulla voidaan: Organisaation monimuotoisuutta voidaan edistää myös niin sanottu liittolaismallin avulla. Microsoftilla mallia hyödynnetään, jotta organisaation koko henkilöstö saadaan edistämään monimuotoista ja osallistavaa työyhteisöä. Liittolainen on henkilö, joka tekee tarkoituksellisen päätöksen ymmärtää, tuntea empatiaa ja toimia toivottaessa toisen puolesta. Kyse ei ole identiteetistä vaan pikemminkin elinikäisestä sitoutu- misesta ja käytännöstä. Microsoftin liittolaismalli "Allyship" perustuu neurotieteisiin, ja se auttaa ihmisiä ymmärtämään itseään paremmin ja kannustaa heitä ottamaan vas- tuuta henkilökohtaisesta oppimisestaan. Ohjelma on pakollinen, ja se tarjoaa maa- ilmanlaajuisesti yli 160 000 työntekijälle yhteisen kielen ja ymmärryksen roolista, joka jokaisella on osallistavan kulttuurin luomisessa. Tämä on erityisen tärkeää sekä globaa- lille organisaatiolle että vallitsevalle ajanjaksolle, jossa liittoutumisen merkityksestä on monia tulkintoja laajemmassa yhteiskunnassa. (Microsoftin Diversiteetti raportti, 2020) 64 https://blogs.microsoft.com/blog/2020/10/21/microsofts-2020-diversity-inclusion-report-a-commitment-to-accelerate-progress-amidst-global-change/ 10.2 Rekrytointiongelmia kohdanneista yrityksistä 30 % on nimennyt riittävän kielitaidon seikaksi, jonka takia niiden on vaikea löytää riittävästi työvoimaa    (Peltonen, 2021). Moni työnantaja katsoo, että voi palkata työntekijän vain, jos tämän suomen tai ruotsin kielen taito on lähes äidinkielen tasoista. Suomea äidinkieltä vastaavalla tasolla tai edistyneesti puhuvat työllistyvät yhtä hyvin kuin suomalaistaustaiset. Sen sijaan työn- hakijoilla, jotka puhuvat suomea vain keski- tai alkeistasolla, on vaikeuksia työllistyä (Lehmuskunnas yms, 2021). Kvantitatiivisen selvityksen mukaan yritykset palkkaavat ennemmin kantasuomalaisen työttömän työnhakijan (79 %) kuin maahanmuuttajan (69 %) samassa tilanteessa. Vain alle neljännes (23 %) yrityksistä on valmiita palkkaa- maan maahanmuuttajan, jolla ei ole sujuvaa suomen kielen taitoa. Toisaalta maahan muuttanut voidaan työllistää myös hänen oman äidinkielentaitonsa takia. Globaaleille markkinoille tähtäävillä yrityksillä on myös tarvetta työntekijöille, jotka osaavat äidin- kielenään muun muassa venäjää, viroa, kiinaa, arabiaa. Silti työnantaja voi asettaa työtehtäviin nähden kohtuuttoman korkeat kielitaitovaatimukset, eikä työ tällöin koh- taa tekijäänsä. Taloustutkimuksen (2021) tutkimus elinkeinoelämän ja julkisen sekto- rin toimijoiden asenteista ja mielipiteistä koski kansainvälistä työvoimaa. Tutkimuk- sessa tiedusteltiin valmiuksia rekrytoida vieraskielistä työvoimaa Suomesta tai ulko- mailta. Suurimmaksi haasteeksi kansainvälisen työvoiman käytössä koettiin kielelliset asiat. Juan Ravinez.mp4 from Nordic Diversity Trainers 03:09 65 Linkki videoon KIELITIETOISUUS https://vimeo.com/646153176 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/646153176?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/646153176?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/646153176 Abdulla Al-saadi from Nordic Diversity Trainers 05:44 Henkilöstön monimuotoisuutta voidaan edistää tuomalla työntekijöiden osaaminen esille ja hyödynnettäväksi myös ilman äidinkielentasoista kielitaitoa.   Kielitaitovaati- muksia voidaan kohtuullistaa ja luoda suvaitseva kielelliset virheet salliva työilmapiiri. Esimerkiksi monissa englanninkielisissä työpaikoissa on totuttu erilaisiin tapoihin pu- hua ja käyttää englantia. Kielitietoisen toimintatavan avulla   myös kehittyvällä suo- menkielentaidolla voi työllistyä. Joissakin ammateissa voidaan myös hyödyntää kuvallista materiaalia, ja työohjeita on mahdollista kääntää henkilöiden omalle äidinkielelle auttaen näin työntekijää suoriu- tumaan työtehtävästään. Ammattisanastoa voi myös opetella työn ohessa työnantajan tuella. Kielitaitoon on saatavissa matalan kynnyksen koulutusta. Sitä voi tarjota niin maahan muuttaneille uusille työntekijöille kuin nykyiselle kansainvälisen taustan omaavalle henkilöstölle. Suomea voi oppia helpommin työpaikalla kuin kotona Joissain yrityksissä on myös keskusteltu yrityksen virallisen organisaatiokielen vaihta- misesta englanniksi, ja näin on toiminut esimerkiksi ohjelmistoyritys Arc Technology. Kimmo Koivu on kertonut Arc Technologyn hyvistä tuloksista siitä lähtien, kun kysei- nen kielipolitiikka otettiin käyttöön (Kunnas, 2017). Suuret, kansainvälistyneet suoma- laisyritykset ovat ottaneet englannin organisaatiokielekseen jo useita vuosia sitten. Näihin kuuluvat muiden muassa Nokia, Wärtsilä ja Kone. Jopa Helsingin kaupungin pormestari Juhana Vartiainen pohti, voisiko Helsingin kaupunki ottaa englannin yleis- kielekseen töissä. 66 Linkki videoon https://vimeo.com/671498145 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/671498145?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/671498145?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=120101761 https://vimeo.com/671498145 10.3 Positiivisen erityiskohtelun tavoitteena on, että kaikilla olisi mahdollisuus yhdenver- taisiin oikeuksiin. Positiivisesta erityiskohtelusta säädetään yhdenvertaisuuslaissa. Yritys voi kohdentaa resursseja käytettäväksi harkiten edistämään työntekijöiden työskentelyä tai työssäoppimista paremmin. On erittäin todennäköistä, että osa työntekijöistä tarvitsee eri aikoina ja tilanteissa erityyppistä tukea, koulutusta, eri- vapauksia ja kannustusta. Tällöin resurssit kohdennetaan tarkasti niitä tarvitseville. Positiivinen erityiskohtelu on verrattavissa työntekijöiden tasapuoliseen kohteluun sillä, se varmistaa, että kaikilla on yhdenvertaiset mahdollisuudet kehittyä ja osallistua työntekoon monimuotoisilla taidoillaan ja osaamisellaan. Positiivinen erityiskohtelu pyrkii korjaamaan aikaisempia ja joskus syvällekin juurtuneita epäkohtia (McGraw- Hill, 2003). Positiivisen erityiskohtelun mukaisesti voidaan antaa ylimääräisiä työ- mahdollisuuksia tai etuuksia ihmisille, joita on historiallisesti kohdeltu epäoikeuden- mukaisesti etnisyytensä, alkuperänsä, sukupuolensa tai fyysisten ominaisuuksiensa ta- kia. Nitin Sood, Positiivinen erityiskohtelu from Nordic Diversity Trainers 02:14 67 Linkki videoon POSITIIVINEN ERITYISKOHTELU https://vimeo.com/671499378 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_portrait&owner=120101761 https://vimeo.com/671499378?embedded=true&source=video_title&owner=120101761 https://vimeo.com/user120101761?embedded=true&source=owner_name&owner=120101761 https://vimeo.com/671499378?embedded=true&source=vimeo_logo&owne